- Offizieller Beitrag
Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management steht für die Idee, dass Qualitätskontrolle nicht darauf beschränkt sein sollte, ans Ende der Produktionskette einen „Qualitätskontrolleur“ zu stellen, der das Endresultat prüft. Vielmehr sollte sie die ganze Organisation durchdringen – vom Augenblick der Anlieferung der Rohmaterialien bis zu dem Moment, an dem das Endprodukt das Werk verlässt.
Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden sei. Diese Erfordernisse lassen sich messen, sodass Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden können.
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) sieht TQM-Strategien durch folgende Merkmale charakterisiert:
die Güte aller Management-, Betriebsund Verwaltungsprozesse,
eine Kultur der ständigen Verbesserung bezüglich aller Aspekte der Geschäftsaktivität,
das Verständnis, dass Qualitätsverbesserung zu Kostenvorteilen und einem besseren Gewinnpotenzial führt,
die Herstellung intensiverer Beziehungen zu Kunden und Zulieferern,
die Einbeziehung der gesamten Belegschaft,
marktorientierte Organisationspraktiken.
Zu den üblichen Fehlern gehören:
unzureichendes Engagement des Managements,
unrealistische Erwartungen,
fehlende Prioritätensetzung,
ungenügende Messmethoden.
Historischer Abriss
Die Idee des Total Quality Management wurde in den 50er und 60er Jahren in einer Reihe japanischer Firmen entwickelt. Die wesentlichen Grundlagen dafür waren allerdings von zwei Amerikanern, W. Edwards Deming und J.J. Juran, geschaffen worden, die deren Prinzipien in den ersten Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg fast unbemerkt entwickelt hatten. Über Bücher und Artikel – zum Beispiel David Garvins 1983 in der Harvard Business Review erschienene Schilderung, wie sich japanische Unternehmen mittels TQM und anderer Techniken einen großen Vorsprung vor der ausländischen Konkurrenz sicherten – fand die Idee schließlich auch in den Vereinigten Staaten Anklang und wurde dort von vielen Unternehmen übernommen.
Europa, für das in diesem amerikanisch-japanischen Pingpong-Spiel bisweilen kein Platz zu sein schien, beanspruchte ebenfalls die Urheberschaft an dem Qualitätsgedanken. Raymond Levy, der Vorsitzende des französischen Autoherstellers Renault, sagte in den frühen 90ern:
„Qualität ist das Charakteristikum einer Kultur, die wir Europäer nicht von anderen monopolisieren lassen sollten. Das Europa Descartes’, das Europa des Zeitalters der Vernunft und der Aufklärung, das Europa der industriellen und technologischen Revolution der letzten zwei Jahrhunderte trägt in sich alle Elemente der Methodik und Genauigkeit, die wir unter dem Begriff Total Quality subsumieren.“
In den letzten Jahren ist man zunehmend auf die negativen Begleiterscheinungen von TQM aufmerksam geworden, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Florida Power & Light beispielsweise, das erste US-Unternehmen, das den Deming-Preis für Qualitätsmanagement erhielt, reduzierte sein TQM-Programm auf Grund von Klagen seiner Mitarbeiter über den Umfang der dazu notwendigen Schreibarbeit. Douglas Aircraft, eine Tochter von McDonnell Douglas, ist ein weiteres Unternehmen, das sein Qualitätsprogramm radikal beschnitten hat. Newsweek kommentierte den Schritt des Flugzeugherstellers mit farbigen Worten: „Bei Douglas erschien TQM wie eine von so vielen japanischen Treibhausblumen, die nicht dazu geschaffen sind, auf dem felsigen amerikanischen Boden zu gedeihen.“
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Qualität und mehr: Total Quality Management (TQM)
1. Das Total Quality Management ist eine Philosophie mit einem System
"Total Quality Management" (TQM) ist weder total noch totalitär, wie es der Name suggerieren könnte. Das englische "total" weist lediglich darauf hin, dass das ganze System von ihm erfasst und nichts ausgegrenzt wird. Es kann also mit Fug und Recht als ganzheitlich bzw. holistisch gelten. Im Gegensatz zur ISO 9001 ist TQM primär eine (betriebswirtschaftliche) Philosophie und erst in zweiter Linie ein System. Philosophie und System verhalten sich komplementär zueinander. Kamiske bringt es auf die Formel: „Qualität = Technik + Geisteshaltung“ [1]. Ich sage: der Mensch, sein System und das Produkt - diese Philosophie erzielt den totalen Prozess, was faktisch dasselbe ist.
Total Quality Management lässt sich sehr gut auf die ISO 9001 aufsetzen. In Anlehnung an Ulrich [3] wird die Aktualisierung auf drei hierarchischen bzw. strukturellen Ebenen vollzogen: Die Geschäftsleitung entwickelt im Rahmen des „normativen Managements“ die Vision bzw. das Leitbild und gibt die daraus abgeleitete Mission an die darunter liegende Ebene des „strategischen Managements“ weiter. Dieses transponiert sie in Programme und identifiziert die dafür notwendigen Methoden und Techniken. Und die darunter liegende Ebene des „operativen Managements“ setzt schließlich die Vorgaben in konkrete Arbeitsaufträge um.
Im Vordergrund steht die gelenkte Dynamik. Als kybernetisches „Immer-Besser-Modell“ [4] knüpft es am maximalen Gestaltungswillen der Geschäftsleitung ebenso wie am beruflichen Selbstverwirklichungswillen des Mitarbeiters an. Salopp gesagt: TQM fängt da an, wo ISO 9001 aufhört.
Richtig angewandt entwickeln seine Anwender ihren eigenen systemischen Qualitäts- bzw. Management-Ansatz. Dieser ist keineswegs weniger normativ als die ISO 9001, dafür aber mehrdimensional [5], ressourcenaktivierender und letztlich wertschöpfender. Das prädestiniert TQM für führungsintensive, face-to-face-abhängige, wissenskumulierte und hochspezifizierte bzw. arbeitsteilige (also schnittstellenreiche) produkt- oder segmentstarke Unternehmen bzw. dienstleistungsintensive Non-Profit-Organisationen, die im Rahmen ihrer strategischen und/oder operativen Zielerreichung notwendig ein hohes Maß an innerbetrieblicher Kohäsion [6] zwecks Bewältigung stark fluktuierender Kundenansprüche aktualisieren müssen.
Mit anderen Worten: TQM rekrutiert wesentlich mehr "weiche Faktoren" für seine Prozesslandschaft als bisherige Modelle. Es stellt den produktiven (und kreativen) Menschen (gleich welcher innerbetrieblichen hierarchischen Position) in den Mittelpunkt und macht seine individuelle Wertschöpfung zum alles beherrschenden Maßstab. Kriterien sind: Ertrag, Erfolg und Entwicklung und zwar sowohl individuell als auch kollektiv - erwachsen aus einem weitgehend sich selbst stabilisierenden humanorientierten System.
II. Qualitäts-, Entwicklungs-Schwerpunkte
Im Gegensatz zur ISO 9001 konzentriert sich TQM "bloß" auf fünf Unternehmensschwerpunkte der Qualitätsentwicklung [7]:
Primär der (alles entscheidende) Kundenfokus, integriert in den Kontext aller Prozessbeteiligten.
Zweitens die Mitarbeiter als wichtigsten Faktor der Wertschöpfungskette.
Drittens der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), orientiert an "Best-Practice-Ideal" (Benchmark) und "Null-Fehler-Prinzip".
Daraus folgt zwangsläufig eine weitgehend hierarchie- und statusunabhängige Qualitätsverantwortung, die zu einer neuen Funktionsverantwortung mutiert.
Und zuletzt haben wir die Integration sämtlicher Produktions- und Dienstleistungsabläufe in einen gesamtprozessualen Kontext. Jeder Handlungsvollzug, jeder Verfahrensschritt oder Teilprozess wird pars pro toto unter prozessualen Gesichtspunkten in den Gesamtprozess integriert, beziffert, bewertet, analysiert und ggf. auch modifiziert.
III. Das Prinzip der Ganzheitlichkeit
Genau wie ISO 9001 nimmt auch TQM das Prinzip der Ganzheitlichkeit für sich in Anspruch. Auch hier aktualisiert sich die Andersartigkeit in ihrem Verwirklichungsgrad. Seit Aristoteles wissen wir, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. Das Ganze, das ist das Unternehmen als eigenständig handelnder Organismus. Ganzheitlichkeit muß folglich immer systemisch, nämlich in Wechselwirkung mit Organisation, gedacht werden.
TQM favorisiert diese Erkenntnis konsequent bis in seine kleinsten Verästelungen. Jeder kennt das Prinzip und handelt danach. Das schafft einen ungeheueren synergetischen Background. Jeder Mitarbeiter hat stets das strategische Ziel vor Augen. Deswegen ist das Organisationsdesign, sind alle Handlungen, Verfahren und Prozesse durchgestylt. Wechselwirkungen, Änderungen, Parallelverfahren, Ausfallerscheinungen und sonstige Interdependenzen werden gemeinsam untersucht, gemessen und bewertet. Geheime Kostenfresser werden damit (weitestgehend) ausgeschieden.
IV. Vertikale Kommunikation und horizontale Vernetzung
Es wäre ein Widerspruch in sich, wenn TQM lediglich eine kommunikative resp. interaktive Einbahnstraße wäre. Das Gegenteil ist der Fall. Der kommunikative/interaktive Transfer muß ebenso durchlässig top down wie bottom up funktionieren. Nur so können Informationen, die an der Basis generiert worden sind, simultanes Handeln der Leitung nach sich ziehen. Diese Reaktivität, also: kommunikativer Transfer von der Basis an die Leitung und zweitens unmittelbarer Handlungsvollzug via Leitungsentscheidung, ist ein ganz wesentliches Qualitätsmerkmal von TQM und dient dem Kunden unmittelbar und der eigenen Organisation mittelbar.
Die horizontale Vernetzung bewirkt ...
V. ... das Prinzip des internen Kunden
Im Sinne der Ganzheitlichkeit muß die Prozesslandschaft so strukturiert sein, dass jeder, der intern einem anderen zuarbeitet, als Lieferant, und jeder, der von einem anderen etwas empfängt, als Kunde behandelt wird. Dieses scheinbar so harmlose Prinzip zieht in der Praxis einen tiefgreifenden Bewusstseinswandel aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach sich mit deutlicher Auswirkung auf Produkt-, Prozess- (Verfahrens-) und Systemqualität - ganz zu schweigen von der Höflichkeit, will sagen Firmenkultur.
Horizontale Vernetzung und vertikale Kommunikation verwirklichen maßgeblich die Mehrdimensionalität des Systems und verhindern Eindimensionalitäten [8]. Durch Stärkung individueller Verantwortung sinkt die faktische Bedeutung hierarchischer Strukturen. Flache Hierarchien steigern die Wertschöpfung.
VI. Prozesseigentümer, Budget- und Ressortverantwortung
Mit der Einsetzung sog. „Prozesseigentümer“ werden Strukturen aus dem Projektmanagement adaptiert. Prozesse erhalten Verantwortliche, werden zeitlich begrenzt und budgetiert und mit einem Ziel fixiert. „Be your own chairman!“ [9] heißt es danach für den Prozesseigentümer, der damit zum wichtigsten Qualitäts- und Werttreiber bzw. innerbetrieblichen Stakeholder wird. Indem der Prozesseigentümer der Geschäftsleitung (GL) unmittelbar berichtet, überwindet diese Vorgehensweise traditionelle Hierarchien.
VII. Schwachstellenanalyse - die Bringschuld aller
Im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) hat jeder Mitarbeiter gleich welcher innerbetrieblichen Position eine Bringschuld zur Verbesserung i. S. von Qualitätsentwicklung der internen Abläufe, Verfahren, Prozesse und Produkte. Diese Vorschläge werden von einem multifunktionalen Leitungsteam untersucht (sie können ebensogut in Strategie- oder Qualitätszirkel eingebracht werden, je nach Sachgebiet). Auf jeden Fall wird jeder Vorschlag untersucht, und der Einreichende erhält unabhängig vom Resultat eine Rückmeldung. Verwirktlichte Verbesserungsvorschläge werden sowohl materiell wie imateriell gratifiziert. Hier hat sich eine phantasievolle Rangskalierung bewährt.
Ähnlich wird mit Kundenreklamationen verfahren. Sie werden als konkretes Feedback von außen gewertet, und deshalb werden Reklamationshäufigkeit, Reklamationsdurchlaufzeit, Reklamationserfolg und abschließende Kundenzufriedenheit als Kennzahl erfasst. Darüber hinaus kann noch die Korrelation zwischen Reklamation und einem bestimmten Produkt bzw. einer bestimmten Dienstleistung ermittelt und als Indikator zur Qualitätsverbesserung herangezogen werden. In jedem Falle werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation auf den sensiblen Umgang mit Kundenreklamationen gedrillt; diese werden quasi wie ein kostenfreier Beratungsinput von außen gewertet.
VIII. Maximale Eigenlenkung und minimale Außenkontrolle
Jeder Mitarbeiter, gleich welcher innerbetrieblichen Position, ist verantwortlich für sein Tun. Als funktionales Glied einer differenzierten Wertschöpfungskette ist er Fachmann an seinem Platz und gleich wichtig, weil unverzichtbar. Für die Durchführung seiner Aufgabe erhält er deshalb den optimalen Erfüllungs- und Entscheidungsfreiraum. Das motiviert ihn und schafft Vertrauen. In einem ebenso aktions- wie zielgeleiteten Gesamtprozess, als welcher TQM fungiert, kann nur ein Mitarbeiter mit autonomer Selbststeuerung arbeiten. Teamleitung, Audits, Reviews, Kennzahlen oder eine Balanced Scorecard sichern die Kontrolle. Darüber hinaus bieten sog. Zielvereinbarungsgespräche im Rahmen des Management by Objectives Raum für beruflich-fachliche, soziale und persönliche Entwicklung.
IX. Das Win-Win-Prinzip der lernenden Organisation
Bei der Bewirtschaftung der Humanressourcen spielt die Interaktion von Mensch zu Mensch im allgemeinen und das Management von Konflikten im besonderen eine wichtige Rolle. Da aufgrund der flachen Hierarchien und der Funktionsträgerschaft des Einzelnen tradierte hierarchische Rollenmuster mittlerweile eine eher nebensächliche Bedeutung haben, dominiert jetzt die fachliche auctoritas. Das bedeutet, Konflikte werden vernünftig, sachlich, themenzentriert und nach bestem fachlichen Wissen und Gewissen humanorientiert ausgetragen. Die Unternehmenskultur, ihre tradierten Normen und Werte, gewähren die nötige Orientierung und schließen jegliche Form von Mobbing kategorisch aus. Im übrigen ist die Interaktion zwischen "oben" und "unten", "links" und "rechts" so dicht, dass face-to-face-Kontakte und kurze Entscheidungswege nur wenig Raum für Ressourcenkiller und Reibungsverluste belassen.
Gleichwohl soll an dieser Stelle Zinks Postulat [10] vom „humanistischen Ansatz“ bzw. „humanzentrierten Ansatz“ in Anlehnung an Kaizen kritisch hinterfragt werden. Aus hiesiger Sicht ist das Adjektiv humanistisch in der deutschsprachigen Kultur sowohl philosophisch, ideologisch als auch historisch eindeutig determiniert, und das Adjektiv humanzentriert erscheint mir m.E. zu apodiktisch, als dass es Eingang finden könnte in die betriebswirtschaftliche Wirklichkeit. Deswegen schlage ich vor, lediglich von humanorientiert resp. Humanorientierung zu sprechen. Beide Begrifflichkeiten signalisieren, dass letzten Endes der Verwirklichungsgrad innerhalb der Organisation darüber entscheidet, wie human im Sinne von Humanum das Arbeitsfeld tatsächlich strukturiert ist ...
X. Steuerung via Kennzahlen
Mit Hilfe des Strategieprozesses verortet die Geschäftsleitung ihre Strategiefelder, definiert Schlüssel- bzw. Kernprozesse und identifiziert Spät- bzw. Frühindikatoren. Bei der Etablierung führungsrelevanter Kennzahlen werden sowohl strategische Softkills in Kennzahlen transponiert als auch operative Hardfacts generiert. Dieses Kompositum aus 12 bis 15 steuerungsadäquaten Clustern kann als Führungsinstrument für sich oder zu einer sog. "Balanced Scorecard" [11] ausgebaut bzw. weiterentwickelt werden. Der Mix aus harten und weichen Faktoren ist ebenfalls ein wichtiges Element systemischer Ganzheitlichkeit. Schnörkellos zeigen nüchterne Zahlen IST und SOLL und machen rhetorische Rechtfertigungsschlachten obsolet.
XI. Kunden, Lieferanten, Gesellschaft
Im Total Quality Management gibt es nur noch wenige betriebswirtschaftliche Segmente, die einer allgemeinen Vergesellschaftung verschlossen bleiben. Demgemäß werden Kunden und Lieferanten sowie gesellschaftlich relevante Vertreter offensiv und konstruktiv in den Prozess der Wertschöpfungskette integriert. Dadurch können Bedürfnisse und Erwartungen frühzeitig evaluiert, die Produktarchitektur systemimmanent gestylt, der Stakeholder-Value unmittelbar (z.B. als Kundenbindung) und der Shareholder-Value mittelbar (z.B. als Dividende) gesteigert werden. In jedem Falle befördert TQM gesellschaftliche und partnerschaftliche Transparenz, Markttransparenz und die kundenwirksame Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen hinsichtlich Qualität, Funktionalität und Kundennutzen.
XII. Zertifizierung
Das Total Quality Management „besitzt“ verständlicherweise keine eigene Zertifizierung. In der Regel setzt es auf der Grundlage der ISO 9000 ff. auf bzw. ist aus ihr hervorgegangen. Das ideale Instrument ist deshalb nicht die Zertifizierung (die in der Regel dennoch aufrecht erhalten wird, aber nicht trennscharf genug ist), sondern die sog. „Selbstbewertung“ nach EFQM („European Foundation for Quality Management“). Auf der Grundlage einer differenzierten neunteiligen Matrix bewertet sich das Unternehmen (meist mit Hilfe eines externen Beraters) selbst und hat die Möglichkeit, sobald es in den Bereich von Excellence kommt, sich von der EFQM in Brüssel auditieren zu lassen. Dieses publicityträchtige Verfahren sichert der Organisation europaweit wirtschaftspolitische Aufmerksamkeit, stärkt seine Reputation und fördert - unabhängig von seiner Größe - seine Position hin zur Marktführerschaft.
XIII. Zusammenfassung und Ausblick
Das Total Quality Management ist ein komplexes System mit einer dominierenden Philosophie. Der handelnde Mensch („als solcher“, würde Kant sagen) steht im Zentrum der humanorientierten Organisation: sei es als Mitarbeiter, als Kunde (Klient) oder als Partner. Alle Produkte oder Dienstleistungen werden unter prozessualen Gesichtspunkten hergestellt, bewertet und verbessert. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist der alles vorantreibende Faktor und Teil des dominierenden Gesamtprozesses. Die permanente Veränderung wird zur conditio sine qua non für Wachstum. Floskeln wie: "Das haben wir immer so gemacht!" sind im Total Quality Management verboten.
Ziel ist der optimale Ertrag, Erfolg der gesellschaftlich relevante Indikator.
Abschließend lässt sich feststellen, dass TQM aus hiesiger Sicht besonders indiziert ist für wachstumsorientierte Organisationen mit einem hohen Grad interner Komplexität, interner Dienstleistungen, marktempfindlichem Produktportefeuille und sensitiven Kundenbeziehungen.
Zu fragen bleibt, warum darüber hinaus noch niemandem die gesellschaftspolitische, sozialpolitische, bildungs- und kulturpolitische Relevanz dieses Ansatzes aufgefallen ist?
weitere Infos:
Grundlagen des Prozessmanagements (TQM)