Beiträge von Lille

    Poka-yoke ist eine Technik die verhindert, dass aus zufälligen menschlichen Fehlhandlungen Fehler am Produkt entstehen – oder dafür sorgt, dass solche Fehler sofort entdeckt werden und ihre Wirkung begrenzt wird. Dafür umfasst es Gestaltungsmaßnahmen an Produkten und Prozessen und dabei einfache Prüfsysteme, die eine Fehlhandlungssicherheit gewährleisten sollen. „Poka“ bedeutet im Japanischen zufälliger, unbeabsichtigter Fehler und „Yoke“ ist die Vermeidung oder Verminderung von Fehlern.


    Im Zuge einer Qualitätskampagne in den 70er und 80er Jahren – japanische Firmen hatten zuvor große Probleme auf dem europäischen und amerikanischen Markt zu bestehen – wurden Methoden im Hinblick auf eine ganzheitliche Qualitätsbetrachtung entwickelt.
    Aus Grundhaltungen von W. E. Deming nach dem KAIZEN-Prinzip entstanden zu dieser Zeit das QFD von Y. Akao sowie das Toyota-Production-System (TPS), welches von Dr. Shigeo Shingo mitgestaltet wurde. Poka-yoke ist ein Bestandteil des TPS und damit für seinen Erfinder Dr. Shingo eine Technik zur Realisierung seiner Vision – der Null-Fehler-Produktion. Entgegen der typischen statistischen Qualitätskontrollen (SQC) nach dem amerikanischen Typus schließt er 1977 die Entwicklung von Poka-yoke als eine Technik zur 100%-Kontrolle ab. Zusätzliche Qualitätskontrollen können bei konsequenter Anwendung entfallen.


    Laut Shigeo Shingo liegt "die Ursache für Mängel in den Fehlern der Arbeiter." Die Erkenntnis, dass es nicht möglich ist unbeabsichtige menschliche Fehler vollkommen zu verhindern, hat zur Folge, dass diese Fehler in einem System entweder unmöglich gemacht werden, oder baldmöglichst entdeckt werden müssen. Folglich werden durch das Einsetzen von Poka Yoke Methoden die Bedingungen eines Produktionsschrittes so gestaltet, dass möglichst keine Fehler auftreten können. Somit wird versucht die Entstehung von Schäden oder Aufwendungen von vorneherein zu vermeiden. Ist es nicht möglich Fehler im Vorfeld zu beseitigen, helfen Poka Yoke Methoden Fehler zu einem frühen Zeitpunkt zu entdecken und somit mögliche Folgeschäden zu minimieren.


    Menschliche Fehler können auf vielerlei Arten auftreten, wie zum Beispiel durch das Vergessen, Auslassen und Vertauschen von Montageteilen. In der Literatur wird zwischen "Primärfehlern" und "Sekundärfehlern" unterschieden. Zu Primärfehlern zählen Bearbeitungsfehler. Darunter gehören z.B. das Auslassen von Arbeitschritten oder die Monatage von falschen Teilen. Unter Sekundärfehlern versteht man Einstellfehler oder Fehlarbeitschritte. Falsches Einlegen, falsche Werkstücke, sowie falsches Einrichten zählen ebenso zu Sekundärfehlern. Zu anderen Fehlhandlungen gehören auch die unzureichende Vorbereitung von Werkzeugen oder Vorrichtungen.


    Grundelemente des Poka Yoke Systems


    Die Poka Yoke Mechanismen können zwei Rubriken untergeordnet werden:


    Auslösemechanismen bzw. Initialisierungsmechanismen
    Regulierungsmechanismen.


    Die Auslösemechanismen lassen sich in drei Kategorien unterteilen:
    1) Kontaktmethode,
    2) Fixwertmethode
    3) Schrittfolgemethode


    Die Kontaktmethode (1) erkennt, mittels Sensoren, unzulässige Abweichungen über geometrische Kenngrößen. Die Mechanismen stehen hierbei im direkten Kontakt mit dem Werkstück und erkennen somit Unregelmäßigkeiten und Abweichungen in z.B. Größe, Umfang, Gestalt oder Gewicht. Abhängig von der Art des Sensors ist der Kontakt berührend oder berührungslos. Ein Beispiel für die Kontaktmethode ist eine Fahne über dem Fließband. Fehlerlose Teile mit der richtigen Größe lässt die Fahne ohne Berührung passieren. Ist jedoch ein Teil zu groß und somit falsch zusammengesetzt, wird bei Kontakt des Teiles mit der Fahne Alarm ausgelöst und somit auf den Fehler aufmerksam gemacht.


    Die Fixwertmethode (2) wird vor allem in Prozessen angewandt, die sich aus mehreren aufeinander folgenden Arbeitsschritten zusammensetzen. Bei dieser Methode wird die Anzahl der Teilschritte am Ende des Prozesses überprüft. Stimmt die gezählte Anzahl mit der Standardanzahl nicht überein, liegt ein Fehler vor. Durch Installation von Messgeräten kann dies überprüft werden. Die Fixwertmethode wird auch "odd part out method" genannt. Durch ein übrig


    gebliebenes Teil nach der Montage wird automatisch ein Fehler signalisiert. Diese Poka Yoke Methode wird in der Praxis häufig angewandt. An einem Beispiel lässt sich diese Methode nochmals leicht verdeutlichen:


    Vor dem Zusammenbau eines Kugelschreibers, werden die Teilstücke (Mine, Gehäuseteile, Feder etc.) in eine Box abgezählt. Bleibt nach dem Zusammenbau ein Stück, z.B. die Feder, in der Box liegen, ist eine Fehlhandlung aufgetreten. Das Liegenbleiben der Feder signalisiert den Fehler.


    Bei der Schrittfolgemethode (3) schließlich werden erforderliche Standardbewegungsabfolgen überprüft. Dabei wird sichergestellt, dass nicht irrtümlicherweise ein, dem Prozess fremder und somit wahrscheinlich falscher, Arbeitschritt getätigt wird. Ein Beispiel hierfür sind Laserscanner. Laserscanner erkennen falsche Handgriffe und warnen akustisch und/oder optisch. Ein weiteres Beispiel für die Schrittfolgemethode ist das Einfärben oder Markieren von Bauteilen um falsches Zusammensetzten zu vermeiden.


    2.2 Regulierungsmechanismen


    Regulierungsmechanismen erkennen einen Fehler in der Entstehungsphase. Der Mechanismus signalisiert die Anomalie oder bringt, sofern es sich um einen schwerwiegenden Fehler handelt, den Prozess zum Stehen. Wird der Prozess angehalten, so spricht man von einer Eingriffsmethode. Treten Abweichungen auf, wird der Prozess oder die Fertigungsstraße sofort angehalten, damit Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können und Wiederholungsfehler


    vermieden werden. So kann z.B. eine Bestellung in einem computerisierten System nur abgeschickt werden, wenn bestimmte Pflichtfelder (z.B. Lieferadresse) ausgefüllt sind. Fehlen wichtige Angaben, so wird das Abschicken des Formulars blockiert, d.h. der Prozess unterbrochen. Ein aufgehendes Fenster macht auf den Fehler aufmerksam.


    Bei der Alarmmethode, auch Warnmethode genannt, wird lediglich auf die fehlerträchtige Situation hingewiesen. Diese wird vor allem angewandt, wenn ein Toleranzbereich vorhanden ist. Ein Beispiel dafür ist das automatische Abfüllen von Cornflakes in 500g Packungen. Eine Wage überprüft das Gewicht der Füllmenge. Der Toleranzbereich liegt hierbei zwischen 490g und 510g. Lässt sich ein Trend feststellen, wie z.B. dass das Gewicht der Packungen stetig fällt und dem 490er Bereich nahe kommt, so macht ein Lichtsignal auf den negativen Trend aufmerksam. Jedoch läuft der Prozess trotz des Lichtsignals weiter. Der am Prozess Beteiligte wird jedoch auf den Misstand aufmerksam gemacht und kann somit den Fehler beseitigen bevor der Prozess außer Kontrolle gerät.


    3. Implementierung


    Die Vorgehensweise während der Implementierung von Poka Yoke ist abhängig von dem Zeitpunkt der Problemerkennung. Soweit Fehler nicht schon bekannt sind, können sie auch während ihrer Entstehung oder nach Ihrer Entstehung, also wenn das Produkt schon weiterverarbeitet ist, entdeckt werden.


    3.1 Vergangenheitsorientiertes Poka Yoke System


    Bei dem Vergangenheitsorientierten Poka Yoke System soll ein bereits bekannter Fehler in der Zukunft gehemmt werden. Hierbei wird der Fehler nach der Entstehung erkannt, d.h. in einem darauf folgenden Prozessschritt oder im Endprodukt. Um den Ort der Fehlerentstehung zu bestimmen, werden alle vorhergehenden Prozessschritte untersucht und analysiert. Anschließend wird die Natur des Fehlers erforscht. Dadurch soll geprüft werden, ob durch die Anwendung von Poka Yoke der Fehler beseitigt und zukünftig vermieden werden kann. Eine geeignete Poka Yoke Methode sorgt schließlich dafür, dass der, zu Fehlern führende Prozessschritt fehlerfrei gestaltet wird. Das Vergangenheitsorientierte Poka Yoke System führt dazu, dass aus Fehlern der Vergangenheit gelernt wird.


    3.2 Gegenwartsorientierten Poka Yoke System


    Im Gegenwartsorientierten Poka Yoke System sind die Fehler noch unbekannt. Ziel des Systems ist es, Fehler während oder vor ihrer Entstehung zu erkennen. Daher wird versucht mögliche Fehlhandlungen in Prozessen zu finden und zu verhindern. Durch das Beobachten der Prozesse werden fehleranfällige Prozessschritte identifiziert. Nach einer Analyse des möglichen Fehlers wird festgelegt, ob eine Anwendung von Poka Yoke sinnvoll ist. Es ist an dieser Stelle hinzuzufügen, dass Maßnahmen, die den potentiellen Fehler verhindern, mitunter sehr kostspielig sein können. Grundsätzlich sind diese Maßnahmen jedoch bei sinnvoller Anwendung kostengünstig und sofort umsetzbar. Durch das Gegenwartsorientierte Poka Yoke System werden Prozesse kontinuierlich verbessert.


    3.3 Zukunftsorientiertes Poka Yoke System


    Das Zukunftsorientiertes Poka Yoke System baut auf Erfahrungswerten auf und analysiert Prozessschritte. Ziel hierbei ist es wiederum Fehler zu vermeiden.


    4. Poka Yoke in der Produktion


    Wie Poka Yoke Anwendungen konkret zur Prozessoptimierung beitragen, wird im Folgenden anhand einer Automobil-Produktionsstrasse veranschaulicht.


    4.1 Poka Yoka in der Türenfertigung


    Da auf ein und derselben Fertigungsstrasse drei- und fünftürige Autos produziert werden, besitzen die Maschinen bestimmte Vorrichtungen, die sicherstellen, dass nicht die falsche Tür bearbeitet wird. Die Spannvorrichtung ist dabei so gebaut, dass es unmöglich ist, ein Dreitürenmodell aufzuladen während ein 5-Türenmodell-Prozess läuft und umgekehrt. Durch diesen Regulierungs-Mechanismus wird das Vertauschen der Türen unmöglich gemacht. Auch verkehrt herum aufgeladene Teile passen nicht.


    4.2 Poka Yoka beim Schweißen


    In einer dieser Maschinen werden Muttern in eine Metallplatte geschweißt. Wenn die Platte durch den Maschinenbetreiber aufgespannt wird, werden die Muttern automatisch unter der Platte hinzugeführt. Während die Maschine diesen Vorgang immer wieder wiederholt, werden die Muttern an die Platte geschweißt. Falls durch eine Blockade der Anlage keine Muttern hinzugeführt werden, arbeitet die Maschine jedoch ungehindert weiter. Passiert dies, wird der Fehler erst entdeckt, wenn das Auto ganz zusammengeschweißt ist. Durch eine elektrische Vorrichtung kann dieses Problem behoben werden. Da die Muttern aus Metall sind, leiten sie Strom. Ist eine Mutter vorhanden, so zeichnet sich dies durch einen geschlossenen Stromkreis aus. Wird dieser Stromkreis unterbrochen, so schaltet sich die Maschine automatisch ab. Durch diese Eingriffmethode (Regulierungsmechanismus) kann der Fehler sofort behoben werden.


    4.3 Poka Yoka in der Airbag-Fertigung


    In einem anderen Arbeitschritt der Fertigung wird die Airbagvorrichtung hergestellt. Die Airbagvorrichtung muss mit vier Schrauben zusammengeschraubt werden. Um sicherzugehen, dass der Monteur alle vier Schrauben benutzt, werden diese vorher abgezählt. Verbleibt in der Box eine Schraube, bedeutet dies, dass eine Seite nicht verschraubt ist, also ein Fehler aufgetreten ist. Durch diese Schrittfolgemethode (Auslöse- und Initialisierungsmechanismen) ist der Fehler für den Arbeiter sofort sichtbar. Oft wurden die "Airbagboxen" jedoch verkehrt herum zusammengeschraubt, da die vordere Platte mit der hinteren verwechselt wurde. Diese Verwechslung war möglich, da die Schraublöcher bei beiden Platten an der gleichen Stelle waren. Das Verschieben der Schraublöcher auf der einen Platte macht diesen Fehler unmöglich. Durch das neue asymmetrische Design können die Platten nur an der richtigen Stelle angebracht werden. Der Airbag wird nun auf einem Fließband zur nächsten Station befördert. Durch einen Lichtsensor, der ausgelöst wird nachdem eine Airbagvorrichtung den Kontrollpunkt am Fließband passiert hat, wird geprüft, ob sich der Airbag frühzeitig geöffnet hat. Der Sensor erfasst welches Teil zur welchen Zeit den Kontrollpunkt passiert. Kurz danach gibt er ein Lichtsignal, dass auf der anderen Seite des Fließbandes von einem Empfängersensor empfangen wird. Trifft das Signal auf Widerstand, so bedeutet dies, das die Airbagvorrichtung länger als normal ist, sich der Airbag also aufgeblasen hat. Es wird mit Hilfe der Kontaktmethode (Auslöse- und Initialisierungs-
    mechanismen) auf einen Fehler im Prozess aufmerksam gemacht.


    5. Poka Yoke im Service


    Auch im Service Bereich findet Poka Yoke immer mehr Anklang. Hier unterscheidet man zwischen Server Poka Yoke, also Fehlervermeidung von Seiten Produktionsmanagement Poka Yoke des Dienstleisters und Customer Poka Yoke (Fehlervermeidung von Seite des Kunden).


    5.1 Server Poka Yoke


    Die Server Poka Yokes lassen sich in drei Rubriken unterteilen:


    1) Task Poka Yoke


    2) Treatment Poka Yoke


    3) Tangible Poka Yoke


    Ein Task Poka Yoke (1) verhindert Fehler, die während dem Leisten des Dienstes auftreten. Die Arbeit in falscher Reihenfolge oder ungefragt verrichtet, sowie zu langsames Bedienen und falsches Verrichten der Arbeit zählen zu solchen Fehlern. Ein Beispiel ist das falsche Eingeben des Preises an der Schnellrestaurantkasse. Durch das Beschriften der Tasten mit dem Artikelnamen anstelle von Zahlen eliminiert man diesen Fehler fast vollständig. Der Kassierer


    braucht nun bei dem Kauf einer Cola nicht mehr über den Preis des Getränkes nachzudenken und kann sich somit auch nicht irren. Die Wahrscheinlichkeit des Vertippens ist auch gesunken, da nur eine Taste gedrückt werden muss - die"Cola" Taste.


    Im Gegensatz zu Fehlern in der Produktion können im Servicebereich Fehler auftreten, die zwar keinen sichtbaren Effekt auf das Produkt haben, den Wert der Dienstleistung jedoch deutlich verringern. Durch fehlende Höflichkeit und unprofessionelles Verhalten steigt die Kundenunzufriedenheit und die Dienstleistung verliert an Qualität.


    So genannte Treatment Poka Yokes (2) verhindern falsches Verhalten des Dienstleisters. Betritt z.B. ein Kunde den Laden und findet keinen Ansprechpartner, da der Verkäufer gerade im Lager ist, so steigt die Unzufriedenheit des Kunden über den mangelnden Service. Durch eine Klingel


    über der Eingangstür, die das Öffnen der Tür signalisiert, wird der Verkäufer akustisch auf den Kunden aufmerksam gemacht. Ein weiteres Beispiel ist der Bankkunde, der sich unhöflich behandelt fühlt, da ihm der Bankangestellte am Schalter nicht in die Augen sieht. Muss der Angestellte beim Ausfüllen von Überweisungsformularen jedoch die Augenfarbe des Kunden notieren, so schaut der Angestellte den Kunden zwangsweise direkt an. Durch dieses kleine Poka


    Yoke Mittel wird der Augenkontakt sichergestellt, der Service persönlicher gestaltet.


    Die Tangiblen Poka Yokes (3) vermeiden Fehler, die sich in einem physischen Serviceelement befinden. Zum Beispiel kann es in einem Wellnessbad passieren, dass ein ungewaschenes Handtuch ausgegeben wird. Der Fehler wird vermieden, indem gewaschene Handtücher mit einem Papierband gekennzeichnet werden. Ein weiteres Beispiel ist das Verschicken eines Briefes an den falschen Kunden. Durch ein Sichtfenster im Briefumschlag wird verhindert, dass ein Brief in einen falsch adressierten Umschlag gesteckt wird.


    Customer Poka Yoke


    Dienstleistungen können jedoch auch durch Einwirken des Kunden fehlerhaft werden. Customer Poka Yoke verhindert Kundenfehler. Customer Poka Yoke kann unterteilt werden in:


    1) Preparation Poka Yoke
    2) Encounter Poka Yoke
    3) Resolution Poka Yoke


    Schon im Vorfeld, also bevor die Dienstleistung stattfindet, kann es zu Fehlern kommen. Vergessen der richtigen Dokumente, Nichtverstehen der Rolle oder die Inanspruchnahme der falschen Dienstleistung zählen zu diesen frühen Fehlern.


    Durch Preparation Poka Yokes (1) werden diese Fehler des Kunden verhindert. Ein "Preparation mistake", also Vorbereitungsfehler, kann z.B. beim Einschreiben an der Universität erfolgen. Ein ausländischer Student möchte sich einschreiben, kann jedoch die benötigten Dokumente wie Visa, Passfoto, Ausweis und Krankenversicherung nicht vorweisen. Checklisten mit allen benötigten Dokumenten verhindern diesen Fehler. Mit der Hilfe der Internetseite der Universität stellt sich der Student eine Liste mit benötigten Dokumenten zusammen.


    "Encounter Fehler" sind Fehler des Kunden während der Kunde den Service erhält. Unaufmerksamkeit, Missverständnisse und Gedächtnislücken zählen zu diesen Fehlern. Ein Kunde vergisst z.B. seine Bankkarte im Bankautomat. Durch ein Encounter Poka Yoke (2), in diesem Fall das Piepen des Automaten, wird der Kunde auf seinen Fehler aufmerksam gemacht.


    Oft macht der Kunde den Dienstleister nicht auf seine schlechte Leistung aufmerksam, gibt kein Feedback oder hat falsche Erwartungen an die Dienstleistung. Viele Kunden, die mit einem Service unzufrieden sind, verlassen mit unterdrücktem Ärger den Serviceprovider. Eine effektive Resolution Poka Yoke (3) Maßnahme, hier eine Umfrage oder ein Kundengespräch, kann dabei


    Abhilfe schaffen. Durch ein Feedbackgespräch oder Fragebögen kann der Kunde seine Unzufriedenheit ausdrücken. Der Nutzen dieser Methode ist beiderseitig. Der Kunde fühlt sich verstanden, da er merkt, dass dem Dienstleister seine Meinung wichtig ist. Der Dienstleister kann mit Hilfe der konstruktiven Kritik des Kunden seinen Service verbessern. Durch Anreize wie Preisausschreiben oder Prämien wird der Kunde zum Feedback geben angeregt.


    Woran erkennt man eine gute Poka Yoke Anwendung?


    Es gibt zahlreiche Kriterien an welchen man die Qualität eines guten Poka Yoke Mechanismus ableiten kann:
    Neben geringen Investitionskosten sollte die Umsetzung eines Poka Yoke Mechanismus schnell und einfach sein. Poka Yoke sollte den Durchsatz der Fertigung erhöhen und hat eine entscheidende Auswirkung auf die Qualität des Endproduktes haben. Poka Yoke Mechanismen richten sich in der Regel an eine oder wenige Fehlermöglichkeiten. Fehlhandlungen sollten durch Poka Yoke Anwendungen unmöglich oder zumindest sehr schwierig gemacht werden. Da ein fehlerhaftes Produkt nicht zur nächsten Montagestation gelangen darf, beugt ein guter Poka


    Yoke Mechanismus dem vor. Als Teil des Prozesses sollte der Poka Yoke Mechanismus kein zusätzlicher Arbeitsschritt sein. Der Arbeiter sollte beim Fertigen von Qualität dadurch unterstützt werden. Somit dient der Mechanismus nicht zur Kontrolle des Arbeiters, sondern zur Kontrolle der Qualität vor Ort und kann, im Zusammenspiel mit anderen Maßnahmen, eine Endkontrolle ersetzen.



    Schulungsmodul für Poka Yoke

    Poka Yoke Checkliste mit Grundlagenkurs von Steinbeis

    Nun wird es spannend.


    Eine dauerhafte oder auch Abstellmaßnahme, kann ich Dir hier nicht nennen, die kennt nur V.
    Auf jeden Fall gibt es bei Abstellmaßnahmen ein paar Regeln.


    Eine Abstellmaßnahme ist immer eine dauerhaft Lösung für die enstande Abweichung.
    Eine Lösung die einen Prozessicheren Zustand schafft.
    Bitte nicht den Fehler machen und schreiben "ich prüfe die Teile demnächst zu 100%"oder "Mitarbeiter wurde belehrt/geschult"!!!!!!!!!!!!!
    DIES IST KEINE ABSTELLMAßNAHME!
    Eine Abstellmaßnahme ist die Beseitigung des Fehlers eine 100% Prüfung oder Schulung ist keine Abstellmaßnahme, denn so kann der Fehler immer noch auftreten.


    Das Einführdatum ist das Umsetzungsdatum der Abstellmaßnahme


    V muss U Informieren über die Abstellmaßnahme und U überprüft die Wirksamkeit der " echten " Abstellmaßnahme und meldet diese am Kunden weiter.


    Es ist richtig dass vorher noch keine Termine genannt werden können, denn die Lösung wird in Schritten bearbeitet.
    Darum auch 8D-Report.
    8 Schritte zum Ziel.


    V kann U erst mal nur die Problembeschreibung bestätigen und Sofortmaßnahme einleiten.
    Dann im Team dass Problem analysieren.


    Hierzu aber näheres im Thema 8D - Reporte hier im Forum.


    U kann V aber bewegen sehr schnell die Maßnahmen um zusetzen bzw. dafür Sorgen dass V die selben oder noch größere Nöte bekommt als U.
    Denn hier greift nämlich die Gewährleistung.


    Hierzu auch mehr hier im Forum und das kann auch schnell die Existenz von V Kosten

    Danke für Deine Im Nachricht, nach den mir vorliegenden Fakten sieht es folgender Massen aus:


    Abstellmaßnahmen müsst ihr von „V“ einfordern.


    Hierzu löst Ihr erstmal eine Reklamation über einen 8D Report aus, die V auszufüllen und zu bearbeiten hat.


    Problembeschreibung
    Sofortmaßnahme
    Problemanalyse
    Abstellmaßnahme
    Wirksamkeitsnachweis
    Vorbeuge Maßnahme
    Als Zusatztool verlangt Ihr die
    5 W Technik (5 x Warum)
    5 W Methode im Ishikawa


    Wenn dies „V „ erfüllt hat und Euch den Bericht zusendet, könnt Ihr alles Überprüfen und ggf. auch ein Audit über die Wirksamkeit durchführen.
    Der 8D muss Euch als Kunden befriedigen und Abstellmaßnahmen erbringen, die keinen Fehler mehr zulassen.
    Dieser Report könnte auch für nachfolgende Reklamationen sehr wichtig werden bei gerichtlichen Auseinandersetzungen. Ein 8D ist nicht zu Unterschätzen!


    Bis zur Erfüllung der dauerhaften Abstellmaßnahmen könnt Ihr von „V“ eine 100% Prüfung verlangen die „V“ bei sich durch führt und die Ware dahin Kennzeichnet.


    Ihr teilt „V“ mit dass Ihr einen erhöhten Stichprobenumfang zieht und bei einem weiteren Ausfall eine 2te 100% Prüfung extern beauftragt.


    Die 100% Prüfung ist eine vorübergehende Maßnahme bis zur dauerhaften Abstellmaßnahme, diese müsst Ihr aber nicht erbringen, sondern Ihr könnt „V“ Hinweise zur Lösung geben und Teamarbeit anbieten.

    REACH-Verordnung


    REACH steht für Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals; also für die Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung von Chemikalien. Es handelt sich dabei um eine EU-Chemikalienverordnung, die am 1. Juni 2007 in Kraft getreten ist. Als EU-Verordnung besitzt REACH gleichermaßen und unmittelbar in allen Mitgliedstaaten Gültigkeit. Durch REACH wird das bisherige Chemikalienrecht grundlegend harmonisiert und vereinfacht.


    Das REACH-System basiert auf dem Grundsatz der Eigenverantwortung der Industrie. Nach dem Prinzip "no data, no market" dürfen innerhalb des Geltungsbereiches nur noch chemische Stoffe in Verkehr gebracht werden, die vorher registriert worden sind. Jeder Hersteller oder Importeur, der seine Stoffe, die in den Geltungsbereich von REACH fallen, in Verkehr bringen will, muss für diese Stoffe eine eigene Registrierungsnummer besitzen. Ein Jahr nach Inkrafttreten von REACH gilt die bisherige Gesetzgebung weiter. Nach dieser Zeit soll die ECHA, eine Agentur in Helsinki, voll arbeitsfähig sein. Die ECHA übernimmt vor allem die Organisation und Kontrolle im Prozess von REACH.


    Gleichzeitig begann am 1. Juni 2008 die halbjährliche Vorregistrierungsfrist für bestimmte Stoffe. Die Vorregistrierung ist der eigentlichen Registrierung vorgeschaltet. Sie dient der Bildung von Foren, innerhalb derer sich unterschiedliche Hersteller und Importeure von gleichen Stoffen austauschen sollen. Im Gegenzug erhalten die Hersteller/Importeure mit der kostenlosen Vorregistrierung, je nach Stoffmengen und -eigenschaften, verlängerte Fristen für die Registrierung.


    Die Datenanforderungen steigen mit dem Mengenband des zu registrierenden Stoffes. Neben einem technischen Dossier kann die Erstellung eines Stoffsicherheitsberichtes erforderlich werden. Bei gefährlichen und besorgniserregenden Stoffen (z. B. krebserregende oder persistente Stoffe) müssen im Stoffsicherheitsbericht Expositionsszenarien ermittelt werden. Dies sind quantitative oder qualitative Abschätzungen der Dosis/Konzentration des Stoffes, die gegenüber dem Mensch und der Umwelt exponiert sind oder sein können. Dabei muss der komplette Lebenszyklus des Stoffes (von der Herstellung über die Verwendung bis zur Entsorgung) berücksichtigt werden.


    Bevor neue Wirbeltierstudien zur Ermittlung von toxikologischen und ökotoxischen Daten durchgeführt werden, besteht die Pflicht zur Erkundigung innerhalb des nach der Vorregistrierung gebildeten Forums, ob schon entsprechende Daten vorliegen. REACH verpflichtet hier die Hersteller/Importeure zur Datenteilung.


    Nach der Registrierung wird ein Arbeitsplan für die Bewertung der Stoffe durch die Mitgliedstaaten erstellt. Besonders besorgniserregende und verbreitete Stoffe werden priorisiert. Die Bewertung kann unter anderem ein Beschränkungs- oder Zulassungsverfahren von Stoffen nach sich ziehen. Bei dem Beschränkungsverfahren können einzelne Verwendungen des Stoffes verboten werden. Bei zulassungspflichtigen Stoffen sind hingegen alle Verwendungen verboten, es sei denn, es wurde eine Zulassung für eine bestimmte Verwendung erteilt.


    Eine weitere Besonderheit von REACH ist die Erweiterung der Kommunikation in der Lieferkette. Nachgeschaltete Anwender erhalten zusätzliche Aufgaben und Pflichten. Sie müssen ihrem vorgeschalteten Hersteller oder Importeur Informationen über die genaue Verwendung liefern, damit dieser die Verwendung in seinen Angaben zur Exposition (im technischen Dossier) und ggf. in seinen Expositionsszenarien berücksichtigen kann und geeignete Risikominderungsmaßnahmen empfehlen kann. Die Verwendung wird dann zu einer "identifizierten Verwendung". Der nachgeschaltete Anwender hat die Pflicht, die Risikominderungsmaßnahmen anzuwenden.


    Identifiziert der Hersteller/Importeur die einzelne Verwendung nicht (weil z. B. aus seiner Sicht das Risiko dieser Verwendung zu groß ist) oder will der nachgeschaltete Anwender zur Wahrung von Betriebsgeheimnissen die Verwendung gar nicht mitteilen, muss der nachgeschaltete Anwender ggf. einen eigenen Stoffsicherheitsbericht erstellen.


    Bei zulassungspflichtigen Stoffen kann der nachgeschaltete Anwender einen eigenen Zulassungsantrag für seine Verwendung einreichen.


    Wichtigstes Instrument für die Kommunikation in der Lieferkette bleibt das Sicherheitsdatenblatt. Hier müssen künftig zusätzlich die Registrierungsnummer, ggf. Angaben zur Beschränkung von Verwendungen, ggf. Angaben zur Zulassungspflicht und die "identifizierten Verwendungen" mit aufgenommen werden.


    Umweltbundesamt Verordnungen zu Reach


    EU REACH - Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemischer Stoffe

    Qualitätsmanagement


    Run@Rate (RunatRate)



    Run@Rate ist eine Kapazitätsmessung, mit dessen Hilfe sichergestellt wird, dass die Produktionsprozesse eines Lieferanten fähig sind, qualitativ hochwertige Produkte in den vereinbarten Mengen zu liefern. Die Kapazitätsmessung Run@Rate basiert formell auf der QS9000 und dem daraus abgeleiteten APQP, wonach ein repräsentativer Probelauf vor dem Produktionsstart des Kunden durchgeführt werden muss.


    Der Fokus beim Run@Rate liegt eindeutig auf der Quantität, basierend auf entsprechender Qualität der Teile. Die Qualität wird über das Verfahren PPAP (Production Part Approval Process) vor dem Run@Rate sichergestellt, soweit dies möglich ist. Das Run@Rate bezieht sich also auf die Quantität bei entsprechender Qualität.


    Das Run@Rate überprüft die vertraglich vereinbarten Stückzahlen, die zwischen Käufer und Verkäufer vereinbart wurden. In den meisten Fällen wird bei dem Run@Rate eine Tagesproduktion überprüft. Dies kann je nach vertraglichem Volumen bis zu 24 Stunden dauern. Basis für die Dauer des Run@Rate stellt die vertraglich vereinbarte Tagesproduktion dar.


    Neben der eigentlichen Kapazitätsmessung wird oftmals ein Probelauf ohne Kunden oder eine entsprechende Computersimulation gefordert, mit deren Hilfe etwaige Schwachstellen im Produktionssystem bereits im Vorfeld identifiziert werden sollen.



    Das Ergebnis des Run@Rate dokumentiert die Quantitätsmessung:


    Können alle geforderten Teile produziert werden und existiert die Serienteilfreigabe ist das Run@Rate bestanden.
    Existiert noch keine vollständige Serienteilfreigabe, die Kapazität wird aber erreicht, gilt das Run@Rate als bestanden, jedoch wird die fehlende Serienteilfreigabe dokumentiert.
    Das Run@Rate ist nicht bestanden, wenn die geforderte Stückzahl nicht erreicht wird. Hier muss nachgebessert werden und das Run@Rate wiederholt werden.
    Abhängig von den Ausführungsbestimmungen des jeweiligen Kunden sind noch weitere Stati möglich, z.B. bei geplanten steigenden Abnahmemengen und geänderten Vertragsbedingungen.


    Das Run@Rate wird grundsätzlich verlangt bei Herstellung neuer Teile, nach Anlagenumzügen sowie nach einer Erhöhung von bestehenden Kapazitäten, wenn diese nicht schon im Vorfeld bekannt waren und nicht vertraglich festgelegt wurden.


    Neue Ausführungsbestimmungen des Run@Rate fragen beim Lieferanten vermehrt Parameter der Produktion und deren Umgebung ab, um alle Aspekte einer kontinuierlichen Teileversorgung zu betrachten:


    Kapazitätsüberprüfung eigener Zulieferer
    Ausschussbetrachtung
    Logistik An- und Ablieferung
    Nutzung der Produktionseinrichtungen für andere Kunden
    Pausen-, Rüst-, Instandsetzungs- und Ausfallzeiten
    Pufferanzahl und -Größe


    Run@Rate Formular als Excel (englisch)

    Hier gibt es Informations- und Anschauungsmaterial zu vielen statistischen Methoden verschiedener Fachrichtungen,
    Methoden der Zuverlässigkeitstechnik,
    Qualitätsmanagement und ISO 9001




    Prozessfähigkeit bei technisch begrenzten Merkmalen


    Statistik, Zuverlässigkeit und Qualitätsmanagement


    Bestimmung der Prozessfähigkeit für normalverteilte, nicht-normalverteilte (insbesondere betragsverteilte) und attributive Merkmale.


    Prozessfähigkeit bewerten


    Diplomarbeit Die Bewertung von Prozessen im Rahmen eines Prozessmanagements


    Statistische Verfahren und optimierte Prüfmethodik


    Intersssante vertiefende Engennering Puplikationen bietet hier das Steinbeis - Transferzentrum.


    Publikationen

    Die Prozessbeschreibung erfolgt üblicherweise im Rahmen des Handbuchs und von Verfahrensanweisungen. Die Forderung nach einem dokumentierten Verfahren kann auch durch Beschreibung im Rahmen einer (anderen) Prozessbeschreibung erfüllt werden, beispielsweise kann bei den jeweiligen Einkaufs- Produktions- und Lagerprozessen die Lenkung fehlerhafter Produkte an der jeweiligen Stelle dargestellt werden, die Norm fordert also kein eigenes Verfahren für derartige Themen.


    Beispiel Prozessbeschreibung


    Hilfestellung und Muster können auf Anfrage zur Verfügung gestellt werden.

    Unter Methoden des Qualitätsmanagements werden Arbeitstechniken verstanden, die sich durch ein planmäßiges, nachvollziehbares Vorgehen auszeichnen. Die Methoden lassen sich oftmals nur bestimmten Phasen des Produktlebenszyklus zuordnen.


    Zu den wichtigsten Methoden des Qualitatsmanagements gehören :



    Quality Function Deployment (QFD),
    Fehlermöglichkeits- und -einflußanalyse (FM-EA),
    Fehlerbaumanalyse (FBA),
    Ereignisablaufanalyse (EAA),
    Statistische Versuchsplanung (SVP) und
    Statistische Prozessregelung (SPC).
    und mehr....................




    Download:
    Präsentation Werkzeuge und Methoden des Qualitätsmanagements "Frauenhofer Institut"
    PDF Präsentation

    Die Fehlersammelkarte ist ein etabliertes Verfahren zur Auswertung von attributiven Prüfungen. Da bei der Fehlersammelkarte nur die Anzahl, aber keine Messwerte für fehlerhafte Teile vorliegen, kann eine Auswertung nur über die Anzahl der Fehler und nicht über die statistische Auswertung von Messwerten wie bei der Qualitätsregelkarte erfolgen. Die Fehlersammelkarte liefert dennoch für die Optimierung von Produktionsprozessen wertvolle Informationen.


    Die Darstellung der Häufigkeit von auftretenden Fehlern erfolgt entweder in der absoluten Anzahl (Typ p-Karte) oder als Potenzwert der aufsummierten Fehlerhäufigkeit (Typ p-Karte). Die Auswertung erfolgt bei der Fehlersammelkarte zumeist in einer Pareto-Analyse ( ->Pareto-Verteilung ) nach auftretenden Fehlern. Eine rekursive Darstellung von Fehlern durch Merkmal, und detailliertere Untermerkmale ermöglicht eine sukzessive Eingrenzung von Fehlerursachen im Entstehungsprozess eines Produktes und führt zum KVP ->Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Die weitere Prozessoptimierung ist auch durch die Pareto-Analyse nach Bauteilen oder Verfahren möglich. Die Fehlersammelkarte ist Basis für die Berechnung einer Ausfallstatistik eines Produktes bzw. eines Bauteils bzw. einzelner Komponenten.


    Download:
    p-Karte ( Fehlersammelkarte )
    Auswertung fehlerhafter Einheiten wobei die Stichprobenumfänge nicht unbedingt konstand sein müssen. Nach dem ausfüllen der Karte wird ein Pareto- Analyse erstellt und eine Folgekarte kann berechnet werden.


    p-Karte_v2.1 ( Fehlersammelkarte )
    Neue überarbeitete Version! Die Karte entspricht dem Vorgänger ist jedoch in der Lage alle Grenzverletzungen zu makieren. Die Makros wurden ebenfalls erneuert.
    Auswertung fehlerhafter Einheiten wobei die Stichprobenumfänge nicht unbeding konstand sein müssen. Nach dem ausfüllen der Karte wird ein Pareto- Analyse erstellt und eine Folgekarte kann berechnet werden.


    Quelle:http://www.woller-gti.de

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    Bitte haben Sie Verständniss für den Prozess, da wir das Forum pflegen wollen.


    Euer Qualitätswesen Team

    Quality Function Deployment
    Kundenorientiert Produkte entwickeln


    Quality Function Deployment (QFD) beschreibt eine durchgängige Methodik zur kunden- und marktorientierten Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Grundlage von QFD ist die Trennung der Kundenanforderung (was wird gefordert?) von den technischen Funktionen des Produkts (wie wird es erfüllt?). Die Ergebnisse des QFD-Prozesses werden im sogenannten House of Quality visualisiert.


    kurze Anleitung zu QFD
    nähere Infos:
    http://www.smqe.de



    QFD Insitut Deutschland e.V

    APQP
    APQP = Advanced Product Quality Planning


    oder auf Deutsch:
    PQVP = Produkt Qualitätsvorausplanung
    Das Referenzbuch APQP wurde von der Chrysler, Ford, General Motors Supplier Quality Requirements Task Force erstellt. Es stellt einen Leitfaden dar für die frühzeitige Planungsphase, Entwicklungsphase bis hin zur Prozessanalyse und stellt somit eine Richtlinie zur Erstellung von Plänen und Checklisten zur Verfügung, um sicherzustellen, dass die Produkt- Qualitätsvorausplanung vom Lieferanten durchgeführt wird.


    APQP (Advanced Product Quality Planning) ist gleich zu setzen mit der Qualitätsvorausplanung (QVP).
    Die Qualitätsvorausplanung ist die Grundlage zur potentiellen Fehlervermeidung und ständigen Verbesserung. Der Qualitätsvorausplanungsprozess deckt die Schritte von der Entwicklung bis zur Serienproduktion ab. Er erfordert ein interdisziplinäres Team, welches alle Hauptabteilungen enthält, wie Verkauf, Entwicklung, Produktionsplanung, Produktion, Einkauf und Qualitätssicherung. Es muss ein Plan entwickelt werden, welcher die einzelnen Schritte, das entsprechende Fertigstellungsdatum und die Verantwortlichkeiten für die erforderlichen Handlungen zeigt. Bevor ein Auftrag an einen Lieferanten vergeben wird, muss insbesondere die Herstellbarkeit des Produktes oder des Teils nachgewiesen werden. Ohne Fertigstellung der Qualitätsvorausplanung sind die Erstmusterprüfberichte nicht gültig und eine Serienfreigabe nicht möglich. Standardteile (Norm-/Katalogteile) können davon ausgenommen werden. Normalerweise wird die Qualitätsvorausplanung in Zusammenarbeit mit dem interdisziplinären Team des Lieferanten durchgeführt und regelmäßig der Fortschritt überprüft. Die Qualitätsvorausplanung kann zu einer Qualitätsvereinbarung führen, welche die wichtigsten Merkmale definiert und bestimmt, wie diese während der Serienproduktion überprüft, ausgewertet und dokumentiert werden.


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    APQP 5-Phasen-Modell - Input / Output

    Glossar zur ISO/TS 16949
    Im umfangreichen Regelwerk gibt es kein Stichwortverzeichnis, ein schnelles Zurechtfinden war somit bisher nicht möglich. Abhilfe schafft ab sofort ein übersichtliches Glossar zur Norm.


    A

    Abweichgenehmigung (Sonderfreigabe) des Kunden 8.3.4

    Ableitung der Arbeitsanweisungen
    (aus dem QM-Plan, PL-Plan, Produktrealisierungsprozess) 7.5.1.2

    Akkreditierung von Prüflaboren nach ISO/IEC 17025 Anm. 7.6.3.1
    7.6.3.2

    Akquisition (eines Unternehmens)
    (in Verbindung mit Lieferanten) Anm. 7.4.1

    Angebot-Abgabe 7.2.2

    Analyse von Daten
    (auch Marktanalysen; Marketing-Daten) 8.4.1

    Anforderungen an das Produkt (Ermittlung der) 7.2.1

    Anforderungen an das Produkt (Bewertung)
    (Contract Review) 7.2.2

    Anforderungen an Prüflaboratorien 7.6.3

    Angliederung
    (in Verbindung mit Lieferanten) Anm. 7.4.1

    Anlagenplanung (IE) 6.3.1

    Anlieferqualität 7.4.3.1

    Annahmekriterien (des Produkts)
    (Null-Fehler) 7.1.2

    Anwendung digitalisierter mathematischer Daten Anm. 6.2.2.2

    Anwendung der TS2 1.2

    Arbeitsanweisungen 7.5.1.2

    Arbeitsumgebung 6.4

    Arbeitssicherheit Anm. 3 v.7.2.1
    6.4.1

    Audit des QM-Systems 8.2.2.1

    Audithäufigkeit 8.2.2.4

    Auditfragenkatalog (spezifischer) Anm. 8.2.2.4

    Auditorenqualifikation (interne) 8.2.2.5

    Auditpläne (interne)
    (sämtliche Prozesse, Tätigkeiten und Schichten; spezifischer Fragenkatalog) 8.2.2.4

    Aufrechterhaltung des QM-Systems von Lieferanten Anm. 7.4.1

    Aufzeichnung der Kalibrierung und Verifizierung 7.6.2

    Aufzeichnungen (Lenkung der) 4.2.4.1

    Aufzeichnungen (Aufbewahrung von) 4.2.4.1

    Ausgegliederte Prozesse 4.1.1

    Auslieferung 7.5.5

    Ausbildung am Arbeitsplatz 6.2.2.3

    Ausschlüsse 1.2

    Aussehensabhängige Produkte 8.2.4.2

    Auswirkungen von Korrekturmaßnahmen 8.5.2.3



    Ä

    Änderungen (Lenkung von)
    (des Produkts und des Prozesses) 7.1.4



    B

    Beschaffungsangaben 7.4.2

    Beauftragter für Kunden 5.5.2.1

    Beauftragter der obersten Leitung 5.5.2

    Beigestellte Produkte /Eigentum des Kunden
    (kennzeichnen, verifizieren und schützen) 7.5.4

    Beitragen zur Erreichung der Q-Ziele 6.2.2.4

    Beeinträchtigung im Lager 7.5.5.1

    Benchmark (-ing) Anm. 8.4.1

    Beschaffung 7.4

    Beschaffungsangaben 7.4.2

    Beschaffungsprozess 7.4.1

    Bestimmungsort 7.5.5

    Befundung reklamierter Produkte 8.5.2.4

    Befugnisse innerhalb der Organisation 5.5.1

    Befugnis-Übertragung 6.2.2.4

    Behördliche Vorschriften (Erfüllung der) 7.4.1.1

    Bereichsübergreifender Ansatz zur Entwicklung von Werks-Anlagen und Entwicklungsplänen 6.3.1

    Bereichsübergreifender Ansatz in der Entwicklung Anm.7.1
    7.3.1.1

    Berichterstattung über Produktinformationen 8.4.1

    Besondere Merkmale (ermitteln und einbeziehen)
    (Produktparameter und Prozessparameter!) 7.3.2.3

    Besondere Merkmale (vom Kunden festgelegte) 7.2.1.1

    Bestandteile eines Produkts 7.5.5

    Betriebsweise der Organisation 7.1

    Beurteilung von Messsystemen 7.6.1

    Bewertung der Anforderungen an das Produkt
    (Contract Review) 7.2.2

    Bewertung der Herstellbarkeit
    (Feasibility Studies) 7.2.2.2

    Bewertung der ergriffenen Korrekturmaßnahmen 8.5.2 f)

    Bewusstsein des Personals 6.2.2

    Bezugsquellen (vom Kunden freigegebene) 7.4.1.3



    C

    Computerunterstützte Entwicklungsdaten 7.2.3.1

    Control Plan 7.5.1.1



    D

    Datenanalyse 8.4
    8.4.1

    Datenaustausch 7.2.3.1

    Dienstleistungen Anm. 7.4.1

    Dienstleistung eines internen Labors 7.6.3.1

    Digitalisierte mathematische Daten Anm. 6.2.2.2

    Dokumente (Lenkung von) 4.2.3

    Dokumentation zum QMS 4.2.1

    - Umfang der QMS-Dokumentation Anm. 4.2.1

    - Medium des QM-Systems Anm. 4.2.1

    Dokumentiertes Verfahren Anm. 4.2.1



    E

    Eingaben für die Entwicklung des Produktionsprozesses 7.3.2.2 IE

    Effizienz von Prozessen 5.1.1
    8.2.1.1

    Eigentum des Kunden
    (kennzeichnen, verifizieren und schützen) 7.5.4

    Eingaben für Produktentwicklung 7.3.2.1

    Eingangsprüfung 7.4.3.1

    Eignung des QM-Systems 5.6.1

    Eignung der Software 7.6

    Einrichtungsplanung 6.3.1

    Einrichtvorgänge (Verifizierung der) 7.5.1.3

    Einsatztermine von Prozessänderungen 8.2.3.1

    Elektronischer Datenaustausch 7.2.3.1

    Entscheidungsprozesse 8.4.1

    Entsorgung Anm. 7.2.1

    Entwicklung 7.3

    Entwicklungseingaben 7.3.2

    Entwicklungsergebnisse 7.3.3
    7.3.3.1

    Entwicklungsbewertung (Projekt Reviews) 7.3.4

    Entwicklunsplanung 7.3.1

    Entwicklungsphasen 7.3.1 a) u.b)

    Entwicklung des QM des Lieferanten 7.4.1.2

    Entwicklungsänderungen (Lenkung von) 7.3.7

    Entwicklungsphasen 7.3.1 a) u.b)

    Entwicklungsvalidierung
    (Produkt und Prozess) 7.3.6
    7.3.6.1

    Entwicklungsverifizierung (Produkt und Prozess) 7.3.5

    Ergebnisse der Entwicklung des Produktionsprozesses 7.3.3.2
    6.3.1

    Ergebnisse der Prozessanalysen 8.2.3.1

    Ersatzteil-Produktion 0.5/Seite 1

    Erstgebrauch der Software 7.6

    Erstmusterfreigabe 8.2.4
    7.3.6.3

    Etikettierung 8.2.2.3

    Ergebnis der Produktentwicklungsbewertung 7.3.3.1

    Ergebnis der Produktentwicklung 7.3.3.1

    Externe Prüflaboratorien 7.6.3.2



    F

    Fähigkeit des Personals 6.2.2

    Fehlerentdeckung Anm. 7.1

    Fehlervermeidung Anm. 7.1
    8.5.2.2 und 8.5.2 c)

    Fehlerhafte Produkte (Lenkung der) 8.3
    8.3.1

    Feldberichte
    (in Verbindung mit Entwicklungsvalidierung) Anm. 7.3.6

    Festlegung statistischer Methoden 8.1.1

    Fehlerverdächtige Produkte
    (nicht gekennzeichnete) 8.3.1

    FIFO 7.5.5.1

    FMEA 7.3.2.3
    7.3.3.1
    7.3.3.2
    7.3.1.1
    Anm. 4.2.3.1

    Fragenkatalog für das Audit (spezifischer) Anm. 8.2.2.4

    Freigabekriterien von Produktionsprozessen 8.2.3.1

    Freigabe des Produkts und des Prozesses
    (im Anschluss an Verifizierung; gilt auch für Lieferanten) 7.3.6.3

    Funktionalität des Produkts 8.2.2.3

    Fusionierung
    (in Verbindung mit Lieferanten) Anm. 7.4.1



    G

    Gelenkte Merkmale Anm. 8.5.1.2

    Geistiges Eigentum Anm. 7.5.4

    Geschäftsplan 5.4.1.1
    5.6.1.1

    Geschäftsziele 8.4.1

    Gesetzliche Anforderungen an das Produkt 7.2.1

    Geschützte Entwicklungsergebnisse 7.1.4



    H

    Handhabung (des Produkts) 7.5.5

    Haltbarkeit 7.3.2.1

    Herstellbarkeit (Bewertung der) 7.2.2.2



    I

    Industrial Engineering 6.3.1
    6.3b)

    Instandhaltbarkeit 7.3.2.1

    Informationssystem 8.4.1

    Infrastruktur 6.3

    Interner Auditor 8.2.2.5

    Internes Audit
    (sämtliche Prozesse, Tätigkeiten und Schichten; spezifischer Fragenkatalog) 8.2.2.4

    Interne Kommunikation 5.5.3

    Interne Prüflaboratorien 7.6.3.1

    Internetverkauf Anm. 7.2.2

    Instandhaltung (vorbeugende und vorausschauende) 7.5.1.4



    K

    Kalibrierdienste Anm. 7.4.1

    Katalog Anm. 7.2.2

    Kommunikation mit den Kunden
    (Produkt-Info, Anfragen, Änderungen, Rückmeldung von Kunden einschließlich Kundenbeschwerden) 7.2.3

    Kommunikation (interne) 5.5.3

    Konformität des Produkts 8.1

    Konformität des QM-Systems 8.1

    Kontrollplan 7.5.1.1

    Kenntnis statistischer Grundbegriffe
    (alle MA) 8.1.2

    Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit 7.5.3

    Kennzeichnung von kundeneigenem Werkzeug 7.5.4.1

    Kunden (besondere Merkmale von) 7.2.1.1

    Kunden (freigegebene Bezugsquellen von) 7.4.1.3

    Kundenanforderungen 7.1.1
    7.2.1
    7.2.1.1
    7.2.2
    7.3.2.1
    7.3.2.2

    Kundenbeschwerden 7.2.3
    8.5.2
    8.5.2.4

    Kundeneigene Werkzeuge 7.5.4.1

    Kundendienst (Rückmeldungen von) 7.5.1.7

    Kundendienstvereinbarung mit den Kunden 7.5.1.8

    Kundeninformationen 8.3.3

    Kundendienst (produktbezogener) Anm. 7.2.1

    Kundenorientierung 5.2

    Kundenprobleme 8.4.1

    Kundenreklamationen 7.2.3
    8.5.2
    8.5.2.4

    Kundenauftrag Anm. 7.2.1

    Kundenbezogene Prozesse 7.2

    Kundenvertrag Anm. 7.2.1

    Kundenzufriedenheit (externe und interne) 1.1 b
    8.2.1
    8.2.2.1
    7.2.1
    6.1

    Konfigurationsmanagement EN ISO 10007:1996
    Anm. 7.5.3

    Korrekturmaßnahmen (inkl. Reklamation) 8.5.2 a) - f)

    Korrelationen bei Schlüsselkunden 8.4.1

    Kosten 7.3.2.1



    L

    Lagerung und Lagerbestand 7.5.5.1

    Lagerbestandssystem 7.5.5.1

    Lagerumschlag 7.5.5.1

    Lagerumschlagszeiten 7.5.5.1

    Lebensdauer 7.3.2.1

    Leihpersonal 6.2.2.3

    Leistungstrends 5.6.1.1

    Leitung (Verpflichtung der) 5.1

    Lenkungsbereich der Organisation 7.5.4

    Lenkung der beigestellten Produkte 7.5.4

    Lenkung der Dokumente 4.2.3

    Lenkung fehlerhafter Produkte 8.3

    Lenkung der Aufzeichnungen 4.2.4.1

    Lenkung von Änderungen 7.1.4

    Lenkung von Entwicklungsänderungen 7.3.7

    Lenkung der Produktion und der Dienstleistungen 7.5.1

    Lenkung von Messmitteln (und Überwachung) 7.6

    Lenkung von nachgearbeiteten Produkten 8.3.2

    Lieferantenauswahl und -beurteilung 7.4.1

    Lieferantenüberwachung
    (Qualität, Störungen, Liefertreue, Sonderstatus-Mitteilung von Kunden) 7.4.3.2

    Liefertreue des Lieferanten 7.4.3.2

    Liefertreue der Organisation 8.2.1.1.




    M

    Maß für die Leistung des QM-Systems
    (Kundenzufriedenheit) 8.2.1 und 8.2.1.1

    Managementbewertung 5.6
    7.3.4.1
    8.4.1
    8.5.1

    - Bestandteile der Managementbewertung
    (Q-Ziele aus dem G-Plan und Kundenzufriedenheit) 5.6.1.1

    - Eingaben für die Managementbewertung 5.6.2
    5.6.2.1

    - Ergebnisse der Managementbewertung 5.6.3

    Management von Produktionswerkzeugen 7.5.1.5

    Mathematische Daten 7.3.3.1

    Merkmale (nicht beherrschte) 8.2.3.1

    Merkmale (nicht fähige) 8.2.3.1

    Messung, Analyse und Verbesserung 8.1

    Messung und Überwachung der Prozesse 8.2.3

    Mitarbeiter-Motivation
    (zur Erreichung der Q-Ziele, zur KVP, zur Innovation, Bedeutung und Wichtigkeit) 6.2.2 d)
    6.2.2.4

    Methoden der Fehlervermeidung Anm. 7.3.2.2

    Montage 8.2.3.1

    Montage und Wartung von Produkten 1.1/Seite 1

    MSA 7.6.1



    N

    Nacharbeit Anm. 7.4.1

    Nachgearbeitete Produkte (Lenkung der) 8.3.2

    Nicht gekennzeichnete Produkte 8.3.1

    Null-Fehler-Annahmekriterium für Stichproben
    (festlegen und vom Kunden genehmigen lassen) 7.1.2

    Nutzung (wertsteigernde) der vorhandenen Fläche 6.3.1

    Notfallpläne 6.3.2



    P

    Passform 7.1.4

    Personelle Ressourcen 6.2
    6.2.1

    Plan für Korrekturmaßnahmen 8.2.3.1

    Planung (längerfristige) 8.4.1

    Planung der Produktrealisierung 7.1

    Präventive Maßnahmen 8.5.3

    Produkt Anm. 1.1

    Produktaudit 8.2.2.3

    Produktentwicklung 7.3.1

    Produktfestlegung 7.3.3.1

    Produktmaße 8.2.2.3

    Produktsicherheit 6.4.1

    Produktionslenkung und Lenkung der Dienstleistung 7.5.1

    Produktionslenkungsplan (Control Plan) 7.5.1.1
    7.3.6.2
    Anm. 4.2.3.1

    Produktionswerkzeuge (Management von) 7.5.1.5

    Problemlösungsmethoden 8.5.2.1

    Produktanforderungen 7.2.2

    Produkterhaltung 7.5.5

    Produktentwicklungsbewertung 7.3.3.1

    Produktfreigabe (Erstmuster) 8.2.4

    Produktionslenkungsplan 7.5.1.1

    Produktionsplanung 7.5.1.6

    Produktionsprozess-Entwicklung (Eingaben für) 7.3.2.2

    Produktionsprozess-Entwicklung (Ergebnisse) 7.3.3.2

    Produktionsprozess- und Produktfreigabe 7.3.6.3, Anm. 4.2.3.1

    Produktionsprozessfreigabeverfahren 8.2.3.1

    Produktionsprozessmessung 8.2.3.1

    Produktionsprozessüberwachung 8.2.3.1

    Produktivität (Ziele für) 7.3.2.2

    Produktinfo in der Gebrauchsphase 8.4.1

    Produktinformation (Vertraulichkeit) 7.1.3

    Produktkonformität 8.1

    Produktrealisierung 7

    Produktzustand 7.5.5.1

    Projektmanagement Anm. 7.1

    Prototypenprogramm 7.3.6.2

    Prozessaudit 8.2.2.2

    Prozessänderungen 8.2.3.1

    Prozessablaufplan 8.2.3.1

    Prozessanalyse 8.2.3.1

    Prozessmessung 8.2.3

    Prozessfähigkeit 8.2.3.1

    Prozessleistung 8.2.3.1

    Prozessorientierter Ansatz 0.2

    Prozessüberwachung 8.2.3

    Prozesseffizienz 5.1.1

    Prüfung (100%-) 8.2.3.1


    Q

    QMB 5.5.2

    QM-Handbuch 4.2.2

    QM-Systemaudit 8.2.2.1

    QMS - allgemeine Anforderungen 4.1

    Qualifikation interner Auditoren 8.2.2.5

    Qualität (Verantwortung für) 5.5.1.1

    Qualitätsbezogene Verluste 5.6.1.1

    Qualitätspolitik (kein Bestandteil des QMH) 5.3

    Qualitätsziele
    (MUSS: Aufnahme in den Geschäftsplan) 5.6.1.1
    5.4.1
    5.4.1.1

    Qualitätsvorausplanung Anm. 7.1
    8.1.1

    Qualitätsmanagementplan Anm. 7.1

    Qualitätsmanagementsystem (Leistung des) 5.6.1.1

    Qualitätsmanagementsystem (Planung des) 5.4.2

    Qualitätswirksame Tätigkeit Anm. 6.2.2.2



    R

    Reaktionspläne 8.2.3.1

    Rechnersoftware (Verwendung der) 7.6

    Referenzhandbücher des Kunden (für MSA) 7.6.1

    Ressourcen (Bereitstellung von) 6.1

    Ressourcen (Personal) 6.2
    6.2.1

    Ressourcenverfügbarkeit (Sicherstellung) 5.1

    Requalifikationsprüfung 8.2.4.1

    Rückrufaktion 6.3.2

    Rückmeldungen vom Kundendienst 7.5.1.7

    Rückverfolgbarkeit 7.3.2.1
    7.5.3



    S

    Sauberkeit der Betriebsstätten 6.4.2

    Separieren 8.2.3.1

    Sequenzieren 8.2.3
    Anm. 7.4.1

    Schulung des Personals 6.2.2 b)
    6.2.2.2

    Sicherheitsbestimmungen Anm. 7.2.1

    Sonderfreigabe des Kunden (Abweichgenehmigung) 8.3.4

    Sortierung Anm. 7.4.1

    Statusbeurteilung 8.4.1

    Statistische Grundbegriffe (Kenntnis der) 8.1.2

    Statistische Methoden (Festlegung von) 8.1.1

    Ständige Verbesserung 8.5.1

    Steuerungsmechanismen von Korrekturmaßnahmen 8.5.2.3

    Stichprobenprüfungen
    (Annahmekriterium Null-Fehler) 7.1.2

    Stichprobenprüfungen im Wareneingang 7.4.3.1

    Stichprobenpläne 8.2.3.1

    Störungen beim Kunden 7.4.3.2

    Sonderstatus-Mitteilungen 7.4.3.2

    Stellenbeschreibungen (indirekte Forderung) 5.5.1


    T

    Tätigkeiten nach der Lieferung 7.5.1

    Teilebeurteilung (bei Lieferung) 7.4.3.1

    Trends bei Schlüsselkunden 8.4.1

    Technische Vorgaben (Normen)
    (Sicherstellung der Bewertung, Verteilung und Verwirklichung; zeitgerechte Bewertung) 4.2.3.1



    U

    Umfang der QM-Dokumentation Anm. 2 a)b)c) 4.2.1

    Umfeld zur Förderung von Innovation 6.2.2.4

    Umlaufverpackung (Eigentum des Kunden) Anm. 7.5.4

    Umweltauswirkungen Anm. 7.2.1

    Umweltbestimmungen Anm. 7.2.1



    Ü

    Überregelung von Prozessen 8.1.2

    Überprüfung der Verbesserungen 8.5.2

    Übertragung von Befugnissen 6.2.2.4

    Überwachung der Entwicklung 7.3.4.1

    Überwachung und Messung von Prüfprozessen 8.2.3.1

    Überwachungs- und Meßanforderungen 7.5.3



    V

    Validierung der Änderungen vor der Einführung 7.1.4

    Validierung der Produktionsprozesse und Dienstleistungen 7.5.2

    Veraltete Produkte im Lager
    (wie fehlerhafte zu lenken) 7.5.5.1

    Verantwortung und Befugnis 5.5.1

    Verantwortung der Leitung 5

    Verantwortung für Qualität 5.5.1.1

    Verifizierung des QM-Systems von Lieferanten Anm. 7.4.1

    Verifizierung von beschafften Produkten 7.4.3

    Verifizierung von Einrichtvorgängen 7.5.1.3

    Verbesserung der Organisation 8.5.1.1

    Verbesserung des Produktionsprozesses 8.5.1.2

    Verbesserung (ständige) 8.5.1

    Verfügung über Aufzeichnungen 4.2.4

    Verfügbarkeit von Produktionsprozessen 8.2.3.1

    Verluste (qualitätsbezogene) 5.6.1.1

    Verpackung des Produkts 7.3.2.1
    7.5.5
    8.2.2.3

    Verifizierung der Prozessfähigkeit 8.2.3.1

    Verpflichtung der Leitung
    (kein Mussbestandteil des QMH) 5.1

    Vertraulichkeit (bei Entwicklung von Produkten) 7.1.3

    Verträglichkeit mit anderen Managementsystemen 0.4

    Verwendung von Daten 8.4.1

    Vorbeugungsmaßnahmen 8.5.3

    Vorkommnisse im Prozess 8.2.3.1

    Vormontage Anm. 7.4.1



    W

    Wareneingangsprüfung 7.4.3.1
    7.4.3

    Wartungsanweisungen 8.2.3.1

    Werbematerial Anm. 7.2.2

    Werksplanung 6.3.1

    Werkstrukturpläne 6.3.1

    Werkzeugkennzeichnung 7.5.4.1

    Wertsteigernde Nutzung der vorhandenen Fläche 6.3.1

    Wettbewerber Anm. 8.4.1

    Wiederverwertung Anm. 7.2.1

    Wiederauffindbarkeit der Aufzeichnungen 4.2.4

    Wirksamkeit des QM-Systems 5.6.1

    Wirksamkeit des QM-Systems von Lieferanten Anm. 7.4.1



    Z

    Zeichnung 7.3.2.1

    Zeitarbeitsfirmen 6.2.2.3

    Zeitplanung 7.3.2.1

    Ziel der TS2 0.5

    Zusatzfrachtkosten (premium freight) 8.2.1.1

    Zuverlässigkeit 7.3.2.1

    Ein Programmablaufplan (PAP) ist ein Ablaufdiagramm, das auch als Flussdiagramm (engl. flowchart) oder Programmstrukturplan bezeichnet wird.
    Die Symbole für Programmablaufpläne sind in der DIN 66001 genormt.
    Dort werden auch Symbole für Datenflusspläne definiert. Flussdiagramme werden oft unabhängig von Computerprogrammen zur Darstellung von Prozessen und Tätigkeiten eingesetzt. Im Bereich der Softwareerstellung werden sie nur noch selten verwendet: Programmcode moderner Programmiersprachen bietet ähnlichen Abstraktionsgrad, ist jedoch einfacher zu erstellen und in der Regel sehr viel einfacher zu verändern als ein Ablaufdiagramm.


    Das Konzept der Programmablaufpläne stammt aus den 1960er-Jahren.


    Programmflussdiagramm-Flowchart


    Oval: Start, Endepunkt, weitere Grenzpunkte
    Pfeil, Linie: Verbindung zum nächstfolgenden Element
    Rechteck: Operation
    Rechteck mit doppelten, vertikalen Linien: Unterprogramm
    Raute: Verzweigung


    Wenn Ihr hierzu Vorlagen braucht, dann meldet Euch einfach.

    Cross Impact Matrix


    Die Cross Impact Matrix (Wechselwirkungsmatrix) ist eine sehr aufwändige Methode zur Erstellung und Beurteilung von Szenarien mit vielen, nicht analytisch beschreibbaren Faktoren. Sie beruht, ähnlich wie die Delphi-Methode, auf der Einschätzung von Experten. Grundprinzip der Cross Impact Matrix (CIM) ist die Gegenüberstellung von Faktoren (in erster Linie Ereignisse) in einer Matrix. In den Zeilen werden die betrachteten Ursachen, in den Spalten die möglichen Wirkungen eingetragen. In der originalen CIM werden alle Faktoren sowohl als Ursachen als auch als Wirkungen aufgeführt, da nur so alle Wechselwirkungen erfasst werden können. In Abwandlungen der Methode kann aber auch eine andere Auswahl getroffen werden, wenn z.B. unabhängige Rahmenbedingungen oder nicht rückwirkende Ergebnisgrößen sicher bestimmt werden können.


    Ausgangspunkt ist die Definition der zu betrachtenden Ereignisse und die Schätzung ihrer jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeit. Diese geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit dient als Anfangswert für die numerische Simulation. Die so definierten Ereignisse werden dann als Ursachen und Wirkungen in die CIM eingetragen.


    In jedem Kreuzungspunkt der Matrix tragen die befragten Experten unabhängig voneinander ein, wie sie den Einfluss der jeweiligen Ursache auf die zugehörige Wirkung einschätzen. Dies kann in einer einfachen Symbolik (positiver, kein, negativer Einfluss) sein oder in einer Zahlenskala (meist von -3 bis +3, manchmal auch mit anderen Skalen). Aus den Einzelergebnissen wird dann mit einer Monte-Carlo-Simulation eine gemeinsame Matrix berechnet. Diese wird wieder den Experten zur Beurteilung vorgelegt.


    Zweck der CIM ist die Beurteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit verschiedener, möglicher Zukunftsszenarios ("Futuribles" genannt). Sie hat deskriptiven Charakter und soll nicht der Entscheidungsfindung, sondern der Orientierung dienen.


    Für den vollen Leistungsumfang setzt sie den Einsatz von Simulationssoftware voraus. Im eingeschränkten Umfang kann auch eine manuelle Auswertung erfolgen, dabei können aber die Rückwirkungen nicht ausreichend erfasst werden.


    Ihren Einsatz findet die CIM vor allem in volkswirtschaftlichen Zusammenhängen, beispielsweise bei der Liberalisierung des Energiemarktes oder der Analyse des Weltölmarktes. Ein weiteres wichtiges Gebiet ist die Technologiefolgenabschätzung. Im kleinen Rahmen kann sie für die Entwicklung eines detaillierten Business-Plans (Betrachtung verschiedener Business-Cases) und zur Risikoanalyse (z.B. in Kombination mit der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) eingesetzt werden.

    Abkürzung:
    CIM


    Quelle: http://www.projektmagazin.de

    Sieben Qualitätswerkzeuge


    Die Sieben Qualitätswerkzeuge sind Methoden des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit grafisch dargestelltem Ergebnis. Sie wurden in den 60er Jahren in Japan zusammengestellt und bilden den zentralen Werkzeugkasten des Qualitätsmanagements. Im einzelnen sind dies:


    Prüfformular / Strichliste
    Histogramm
    Pareto-Diagramm
    Ishikawa-Diagramm / Ursache-Wirkungs-Diagramm / Fishbone-Diagramm
    Graphischer Vergleich / Schlichtung
    Streudiagramm
    Regelkarte
    Strichlisten bzw. Prüfformulare dienen der Datenerfassung vor Ort. Nur wenn etwas gemessen wird, kann es auch ausgewertet werden. Da die Messdaten die Basis jeglichen Verbesserungsprozesses sind, wird in zunehmendem Maße die Messdatenerfassung auf elektronischem Weg direkt im Produktionsprozess vorgenommen, so dass das Bild des mit der Strichliste auf dem Klappbrett durch die Produktionshalle laufenden Qualitätsmanagers bald ausgedient haben wird.


    Histogramme bzw. Säulendiagramme dienen zur Visualisierung der Häufigkeit von Ereignissen oder Fehlern in kategorisierter Form (z.B. Wochentag, Materialeinsatz, Methode usw.). Histogramme beruhen direkt auf den Daten der Strichlisten - ihre Aussage kommt durch die Gruppierung zustande und ist somit stark durch die Fragestellung beeinflusst.


    Das Pareto-Diagramm ist das nach Häufigkeit sortierte Histogramm. Es dient dazu, die wichtigsten Ursachen zu identifizieren, um möglichst schnell mit den gegebenen Kapazitäten Erfolge zu erzielen. Insbesondere im Ursachenfindungsprozess dient es dazu, als Wegweiser die Analysekapazität möglichst effizient einzusetzen und nur nach den "großen Fischen" zu jagen.


    Das Ishikawa-Diagramm (auch unter Fishbone-Diagramm und anderen Bezeichnungen bekannt) ist das grafisch bekannteste der sieben Qualitätswerkzeuge. In einem Fischgrät-Muster werden die möglichen Ursachen eines Problems in Kategorien hierarchisch aufgetragen.


    Der graphische Vergleich bzw. die sogenannte Schichtung ist ein primitives statistisches Werkzeug für die Ursachenfindung von Problemen. Die Messdaten werden nach vermuteten Ursachen oder nach rein formalen Gesichtspunkten (z.B. Tagschicht und Nachtschicht) gruppiert und auf gleiche Weise ausgewertet. Die Ergebnisdiagramme (z.B. Histogramm der aufgetretenen Fehler) werden miteinander verglichen und auf systematische Unterschiede überprüft.


    Streudiagramme werden verwendet, um Messdaten, zwischen denen ein Zusammenhang vermutet wird, auf ihre Korrelation hin zu überprüfen. Durch einfache lineare Regression wird die Stärke des Zusammenhangs bestimmt.


    Regelkarten sind ein komplexes Instrumentarium zur statistischen Prozesskontrolle (Statistical Process Control, SPC). Es werden nach bestimmten Regeln Stichproben eines Produktes erfasst und Mittelwert, Standardabweichung sowie Extremwerte berechnet. Die kontinuierliche Erhebung und Auswertung der Stichproben führt bei Überschreiten der sogenannten Eingreifsgrenze zu geeigneten Maßnahmen, um den Qualitätsstandard wieder herzustellen.


    Neben diesen sieben klassischen Qualitätswerkzeugen werden immer wieder andere Methoden zum "Standardwerkzeugkasten" hinzugefügt. Hierzu zählen beispielsweise das Flussdiagramm zur Prozessbeschreibung und die Regressionsanalyse zur mathematisch korrekten Behandlung des Streudiagramms.


    Abgegrenzt von den Sieben Qualitätswerkzeugen, die im laufenden Prozess zur Überprüfung und Verbesserung eingesetzt werden sind die drei Methoden des Quality Engineering, die tiefgreifendere Entwurfs- und Änderungsprozesse begleiten:


    Quality Function Deployment
    FMEA (Failure Mode and Effect Analysis bzw. Fehlermöglichkeit und Einflussanalyse)
    Design of Experiments (DoE)



    Synonyme :
    7 Tools


    Englischer Begriff :
    7 Tools


    Unterrichtsmaterial Qualitätsmanagement (Quelle Ulrich Rapp)

    Ishikawa-Diagramm


    Das nach seinem Erfinder, dem Japaner Kaoru Ishikawa, benannte Diagramm ist die Visualisierung eines Problemlösungsprozesses, bei dem nach den primären Ursachen eines Problemes gesucht wird.


    Ausgangspunkt ist ein horizontaler Pfeil nach rechts, an dessen Spitze das möglichst prägnant formulierte Problem steht (z.B.: "hohe Fehlerquote bei Schweißvorgang"). Auf diesen Pfeil zielen nun von oben und unten schräge Ursachenpfeile, die dem Ishikawa Diagramm auch die weit verbreiteten Bezeichnungen Fishbone-, Fischgräten- oder Tannenbaum-Diagramm eingetragen haben. Diese Hauptpfeile werden meist mit den Grundkategorien Material, Maschine, Methode und Mensch bezeichnet. Weitere typische Kategorien sind: Umfeld, Management, Messung und Prozesse.


    Auf diese Hauptpfeile zielen nun wiederum horizontale Pfeile, an denen die gefundenen Problemursachen eingetragen werden. Im Wechsel der schrägen und horizontalen Pfeile kann nun nach immer tieferen Ursachen geforscht werden. Als Faustregel gilt hierbei die Technik der "Fünf Warums", d.h. man nimmt an, dass man bis zu fünf mal "Warum" fragen muss, um an die eigentliche Wurzel des Problems zu gelangen.


    Die Erstellung eines Ishikawa-Diagramms erfolgt in einer moderierten Arbeitsgruppe. Für den Erfolg der Methode ist es wichtig, dass für jeden betroffenen Bereich des zu analysierenden Problems sachkompetente Teilnehmer anwesend sind. Dies kann bedeuten, dass auch externe Personen (z.B. Lieferanten, Kunden) hinzugezogen werden müssen.


    Die Ursachenforschung beginnt mit einem Brainstorming über die Problemstellung, dessen Einzelergebnisse auf Karten notiert werden. Diese Karten werden dann gemäß der Diagrammvorlage kategorisiert und das Ishikawa-Diagramm entsteht.


    Das Ishikawa-Diagramm kann auch verwendet werden, um Aktivitäten in Prozessen zu strukturieren bzw. Prozesse zu analysieren. In diesem Fall steht an der Spitze des Hauptpfeils das Ergebnis des Prozesses, während die einzelnen "Fischgräten" die Aktivitäten hierarchisch geordnet darstellen.


    Das Ishikawa-Diagramm zählt zu den sogenannten "Sieben Qualitätswerkzeugen".


    Synonyme
    Fischgräten-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Fehlerbaum-Diagramm, Tannenbaum-Diagramm


    Englischer Begriff
    Ishikawa Diagram, Fishbone Diagram, Cause and Effect Diagram


    Grundlehrgang Ishikawa Diagramm von Beichl Management Consulting

    Zusammenhang zwischen System-, Prozess- und Produktaudit
    System-, Prozess- und Produktaudit sind Auditarten, wobei diese Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit bezüglich weiterer Auditarten erhebt.
    Gegenüberstellung der Auditarten :


    Systemaudit
    QM-System Beurteilung der Vollständigkeit und
    Wirksamkeit derBasisanforderungen



    Prozessaudit Realisierungsprozesse für
    Einzelprodukte Beurteilung der Qualitätsfähigkeit
    für spezielle Produkte und deren Prozesse



    Produktaudit Produkte auf den verschiedenen
    Realisierungsstufen (einschl.Dienstleistungen)
    Beurteilung der Qualitätsmerkmale



    Die an sich eigenständigen und getrennt anwendbaren Auditarten weisen
    in gewissen Umfängen Überschneidungen auf.

    Die Measurement System Analysis (MSA) ist eine Prüfmittelfähigkeitsuntersuchung. Sie stellt Forderungen bezüglich der Analyse von Prüfmitteln vor und während der Benutzungsphase auf.
    Die MSA ist auch Titel eines Zusatzdokuments (manual) zur QS-9000


    Anforderungen an Messsysteme und Messgeräte werden
    gestellt durch:
    QS 9000 MSA(Mess-System Analyse) Referenzhandbuch


    DIN EN ISO 14253-1 Prüfung von Werkstücken und Messgeräten durch
    Messen Teil 1 Entscheidungsregeln
    DIN EN V 13005 Anleitung zur Bestimmung der Messunsicherheit
    GUM ( Guide to the expression of uncertainty in measurement)
    Leitfaden zum Bestimmen der Messunsicherheit
    Branchenrichtlinien, wie
    VDA 6.1 Pkt. 16 Prüfmittelüberwachung und VDA 5
    QS 9000 Pkt. 11.4 Prüfmittelüberwachung und Referenzhandbuch
    MSA
    Firmenrichtlinien Daimler-Chrysler, Robert Bosch, VW AG




    Download :
    MSA 1 Prüfmittefähigkeitsuntersuchung
    Dieser Vordruck wird zur Überprüfung von Prüfmittel nach Verfahren 1 eingesetzt.
    1 Person, 1 Bauteil, 50x gemessen.
    ( Measurement System Analysis )




    MSA 2 Prüfmittelfähigkeitsuntersuchung
    Dieser Vordruck wird zur Überprüfung von Prüfmittel nach Verfahren 2 eingesetzt. 2 Personen, 10 Bauteile, 3x gemessen.
    ( Measurement System Analysis )


    Eine Vorlage für die attributive MSA ,attributive Zielgrößen i.O./n.i.O. Messungen


    Mehr Informationen
    MSA Messsystemanalyse Messmittelfähigkeit


    Genaue Ablauf Erklärung MSA mit Ablaufdiagramm


    MSA 3 Prüfmittelfähigkeitsuntersuchung
    Das Verfahren 3 ist ein Sonderfall des Verfahrens 2, welches annimmt, dass der Bediener die Messeinrichtung nicht beeinflussen kann oder der Einfluss vernachlässigbar ist. Typische Einsatzzwecke sind automatisierte Messsysteme.


    B]MSA 4 Prüfmittelfähigkeitsuntersuchung[/B]
    In allen vier Ausgaben der MSA [1, 2, 3 und 4] ist ein und dasselbe Fallbeispiel zur Bestimmung des %GRR-Wertes zu Grunde gelegt. Der verwendete Datensatz ist in allen vier Ausgaben identisch. Die Daten wurden in keiner dieser Ausgaben verändert. Allerdings wurden die Berechnungsformeln für EV (Equipment Variation), AV (Appraiser Variation) sowohl in der ARM (Average Range Methode) als auch in der ANOVA Methode mehrfach geändert. Bei der Average Range Methode werden sogenannte K1, K2 und K3 Faktoren verwendet, diese basieren auf einer D2* Tabelle, die in der MSA enthalten ist. Während man bei der 1. und 2. Ausgabe bei der Bestimmung der K-Faktoren eine statistische Unsicherheit von 99% (sprich einem k-Faktor von 5,15) berücksichtigt hat, ist dieser ab der 3. Ausgabe entfallen. Damit haben sich die Ergebnisse für EV, AV und GR&R konsequenterweise verändert. Werden diese Faktoren über die ANOVA Methode berechnet, so wird bei der 3. Ausgabe die oben erwähnte statistische Unsicherheit von 99% berücksichtigt, d.h., in EV und AV ist der Faktor 5,15 (P = 99%) enthalten. Damit sind die Ergebnisse von EV und AV aus der Average Range Methode nicht mit denen der ANOVA Methode vergleichbar. In der 4. Ausgabe hat man jetzt den Faktor 5,15 auf 6, sprich P=99,73%, erhöht.
    Quelle Q-Das



    Wo liegen die Unterschiede?

    Einleitung


    Die Qualitätsregelkarte, auch Control Chart genannt, dient der Überwachung von Fertigungsprozessen auf statistischer Basis. Dazu werden Daten, die bei der Prüfung von Stichproben aus einem Fertigungsprozess ermittelt wurden, in ein Formblatt mit Koordinatensystem eingetragen. Bei den Daten handelt es sich um Messwerte oder daraus errechnete Kennzahlen, die in Verbindung mit vorher eingezeichnetem Mittelwert sowie Warn-, Eingriffs- und Toleranzgrenzen zur Untersuchung und zur Steuerung des betrachteten Prozesses dienen.


    Qualitätsregelkarten - Grundlagen


    Qualitätsregelkarten sind auf alle Arten von Merkmalen (z.B. Länge, Gewicht, Anzahl Kundenkontakte, Wartezeit) und damit auch auf alle Arten von Prozessen (zum Beispiel in Industrie, Verwaltung, Dienstleistung,...) anwendbar, wenn die in den entsprechenden Abschnitten genannten Bedingungen hinsichtlich der Verteilung der Merkmalswerte erfüllt sind.
    Qualitätsregelkarten stellen grafische Formen von statistischen Tests dar. Shewhart-Qualitätsregelkarten und Qualitätsregelkarten mit erweiterten Grenzen testen die Nullhypothese, die besagt, dass sich der Prozess nicht verändert hat. Annahme-Qualitätsregelkarten testen die Nullhypothese, dass der Prozess qualitätsfähig ist. Die statistischen Kennwerte, die in die Qualitätsregelkarte einzutragen sind, sind dann Prüfwerte des Tests. Zur Durchführung dieses Tests werden in festgelegten Abständen Stichproben eines konstanten Umfangs n entnommen. Dabei ist darauf zu achten, dass die Stichprobe einen möglichst kurzen Zeitraum der Fertigung repräsentiert, in dem keine Änderungen der Fertigungsbedingungen erfolgt sind. Beim Führen einer Qualitätsregelkarte wird aus den Merkmalswerten jeder Stichprobe der Prüfwert (oder die Prüfwerte) berechnet und in die Qualitätsregelkarte eingetragen, oder die Urwerte werden eingetragen.
    Die Regelgrenzen entsprechen kritischen Werten des Tests auf verschiedenen Signifikanzniveaus a. Über die Werte für a muss vor Anlegen der Qualitätsregelkarte entschieden werden. Im folgenden ist bei Shewhart-Qualitätsregelkarten und Qualitätsregelkarten mit erweiterten Grenzen a = 1 % für die Eingriffsgrenzen und a = 5 % für die Warngrenzen festgelegt. Dann ist die Wahrscheinlichkeit, bei Zutreffen der Nullhypothese einen Prüfwert außerhalb der Regelgrenzen zu erhalten, höchstens gleich dem entsprechenden Signifikanzniveau a.
    Werden bei einem Prozess mehrere Merkmale zur Prozesslenkung herangezogen, kann es sinnvoll sein, das Signifikanzniveau a kleiner als 1 % festzulegen, um nicht zu häufig bei ungestörtem Prozess zum Eingreifen aufgefordert zu werden. Einige Anwender wählen in einem solchen Fall a = 0,27 %.
    Die statistischen Eigenschaften einer Qualitätsregelkarte werden durch ihre Eingriffskennlinie beschrieben.
    Ebenso wie über a ist auch über den Stichprobenumfang n im Voraus zu entscheiden. Hierbei spielen die erforderliche Empfindlichkeit der Qualitätsregelkarte und die Frequenz der Prüfung die wesentliche Rolle (siehe Eingriffskennlinie).
    Durch einen Vorlauf ist der Prozess zu analysieren, das heißt es sind die Parameter der Verteilung der Merkmalswerte zu schätzen. Da die Schätzungen insbesondere bei einem Vorlauf geringen Umfangs mit Ungenauigkeiten verbunden sind, ist es erforderlich, die Schätzung der Parameter durch Auswertung der Qualitätsregelkarte im Laufe der Zeit zu verbessern.
    Es muss festgelegt werden, wie die bei dem Führen der Qualitätsregelkarte gewonnenen Informationen über den Prozess dem für den Prozess Verantwortlichen zugeleitet werden, so dass unverzüglich die erforderlichen Maßnahmen eingeleitet werden können, zum Beispiel durch Korrektur der Maschineneinstellung, Werkzeugwechsel o.ä.


    Arten von Qualitätsregelkarten


    Shewhart-Qualitätsregelkarten


    Shewhart-Qualitätsregelkarten werden auf Merkmale angewendet, bei denen alle Parameter der Wahrscheinlichkeitsverteilung der Merkmalswerte bei ungestörtem Prozess als zeitlich konstant angenommen werden. Sie dienen dem Zweck, anhand von Stichproben zu prüfen, ob ein Prozess unverändert ist.
    Zur Überwachung kann ein Prozess- oder Produktmerkmal herangezogen werden. Überwacht werden die Parameter der Wahrscheinlichkeitsverteilung der Merkmalswerte anhand von geeigneten Stichprobenkennwerten. Shewhart-Qualitätsregelkarten werden mit Eingriffsgrenzen (a = 1 %) und Warngrenzen (a = 5 %) und der Mittellinie (Erwartungswert des Kennwertes oder der Merkmalswerte) angelegt.
    Die Regelgrenzen sind so bemessen, dass bei ungestörtem Prozess die Wahrscheinlichkeit, eine untere Regelgrenze zu unterschreiten, gleich der Wahrscheinlichkeit ist, die entsprechende obere Regelgrenze zu überschreiten. In begründeten Ausnahmefällen kann auf die Verwendung der Warngrenzen und der Mittellinie verzichtet werden.
    Beim Führen von Shewhart-Qualitätsregelkarten wird nach folgenden Regeln entschieden:


    Qualitätsregelkarten ohne Warngrenzen


    Wenn der Prüfwert y innerhalb der Eingriffsgrenzen liegt, das heißt UEG £ y £ OEG, wird nicht eingegriffen.


    Wenn der Prüfwert y außerhalb der Eingriffsgrenzen liegt, das heißt y < UEG oder y > OEG, wird ein-gegriffen


    Qualitätskarten mit Warngrenzen


    Wenn der Prüfwert y innerhalb der Warngrenzen liegt, das heißt UWG £ y £ OWG, wird nicht eingegriffen.


    Wenn der Prüfwert außerhalb der Eingriffsgrenzen liegt, d.h. y < UEG oder y > OEG, wird eingegriffen.


    Wenn der Prüfwert y zwischen einer Warngrenze und der zugehörigen Eingriffsgrenze liegt, das heißt UEG £ y < UWG oder OWG < y £ OEG, wird empfohlen, weitere Information über die Qualitätslage einzuholen, (zum Beispiel durch eine weitere Stichprobe), oder Informationen über die Weiterverarbeitbarkeit der produzierten Einheiten.


    Anmerkung: Keinesfalls sollten Warngrenzen wie Eingriffsgrenzen verwendet werden. Werden Warngrenzen als Entscheidungskriterien für den Eingriff verwendet, wird zu häufig in einen ungestörten Prozess eingegriffen.


    Qualitätsregelkarte mit erweiterten Regelgrenzen zur Überwachung des Mittelwerts µ


    Diese Qualitätsregelkarte wird angewendet auf Merkmale, deren Werte zu jedem Zeitpunkt t einer Normalverteilung mit dem Erwartungswert µt und der Standardabweichung s folgen, wobei die Standardabweichung der Kurzzeitstreuung s zeitlich konstant ist. Der Kurzzeiterwartungswert µt ist zeitlich nicht konstant, aber stationär, bei einem konstanten Langzeiterwartungswert µ.
    Voraussetzung: Der Langzeiterwartungswert µ und die Langzeitstandardabweichung der Stichprobenmittelwerte sx sind vorgegeben oder bekannt oder durch einen Vorlauf geschätzt.
    Berechnung der Regelgrenzen und der Mittellinie:


    OEG = µ + 2,5758 • sx


    OWG = µ + 1,9600 • sx


    M = µ


    UWG = µ - 1,9600 • sx


    UEG = µ - 2,5758 • sx


    Diese Qualitätsregelkarte dient dem gleichen Zweck wie die Shewhart-Qualitätsregelkarte und wird wie diese gehandhabt. Bei ihrer Verwendung muss grundsätzlich gleichzeitig eine Qualitätsregelkarte zur Überwachung der Streuung geführt werden (s-Karte oder R-Karte). Hierzu kann eine zweispurige Qualitätsregelkarte verwendet werden, bei der eine Spur eine Qualitätsregelkarte mit erweiterten Regelgrenzen ist und die andere Spur eine Shewhart-Qualitätsregelkarte zur Überwachung der Streuung.
    Beim Führen von Qualitätsregelkarten mit erweiterten Regelgrenzen zur Überwachung des Mittelwerts µ wird nach den gleichen Regeln wie bei Shewhart-Qualitätsregelkarten entschieden.


    Annahme-Qualitätsregelkarten


    Im Unterschied zu Shewhart-Qualitätsregelkarten und Qualitätsregelkarten mit erweiterten Grenzen, die die Aufgabe haben, jede Abweichung des Prozesses gegenüber dem ungestörten Zustand anzuzeigen, haben die Annahme-Qualitätsregelkarten die Aufgabe anzuzeigen, wenn ein Prozess nicht (mehr) qualitätsfähig ist.
    Üblicherweise werden bei Annahme-Qualitätsregelkarten nur Eingriffsgrenzen verwendet. Bei Annahme-Qualitätsregelkarten werden die Eingriffsgrenzen auch Annahmegrenzen genannt.
    Es gibt Annahme-Qualitätsregelkarten für kontinuierliche und für diskrete Merkmale. Beim Führen von Annahme-Qualitätsregelkarten wird nach den gleichen Regeln wie bei Shewhart-Qualitätsregelkarten entschieden.


    Shewhart-Qualitätsregelkarten für (annähernd) normalverteilte Merkmale


    Qualitätsregelkarten dieses Typs testen die Nullhypothese, dass die zu einem beliebigen Zeitpunkt ermittelten Merkmale der Normalverteilung { µ, s 2 } entstammen.
    Gemeinsame Voraussetzungen: Der Erwartungswert µ und die Standardabweichung s bei ungestörtem Prozess Qualitätsmanagement sind vorgegeben oder bekannt oder durch einen Vorlauf geschätzt.
    Grundsätzlich sind Lage (Erwartungswert µ) und Streuung (Varianz s 2) gleichzeitig zu überwachen. Hierzu kann eine zweispurige Qualitätsregelkarte (QRK) verwendet werden, bei der die eine Spur eine QRK zur Überwachung der Lage ist und die andere Spur eine QRK zur Überwachung der Streuung.
    Zur Überwachung der Lage können x - oder x~ -Karten eingesetzt werden, wobei x -Karten wegen der besseren Empfindlichkeit vorzuziehen sind. Zur Überwachung der Streuung können s- oder R-Karten eingesetzt werden, wobei s-Karten wegen der besseren Empfindlichkeit vorzuziehen sind. Zur Überwachung der Lage und der Streuung in einer Spur können Urwertkarten eingesetzt werden. Da Urwertkarten bei der Überwachung der Lage eine nur sehr geringe Empfindlichkeit haben, ist ihr Einsatz nur in Ausnahmefällen empfehlenswert.


    Qualitätsregelkarten zur Überwachung des Mittelwerts µ


    Diese Qualitätsregelkarten dienen dem Zweck zu prüfen, ob der Erwartungswert des betrachteten Merkmals gleich dem vorgegebenen bzw. bekannten oder dem geschätzten Wert bei ungestörtem Prozess ist (Nullhypothese). Kennwerte der Lage sind zum Beispiel der Mittelwert x_ oder der Median x~ .


    Mittelwertkarte ( x -Karte)


    Der Prüfwert ist der Mittelwert der Stichprobe, x .
    Voraussetzung: Die Mittelwerte sind normalverteilt oder angenähert normalverteilt.
    Berechnung der Regelgrenzen und der Mittellinie:


    OEG = µ + AE • s


    OWG = µ + AW • s


    M = µ


    UWG = µ - AW • s


    UEG = µ - AE • s


    Für die Faktoren AE und AW siehe Tabelle 1.


    Mediankarte (x~ -Karte)


    Der Prüfwert ist der Median der Stichprobe, x~ .
    Voraussetzung: Die Merkmalswerte sind normalverteilt oder angenähert normalverteilt.
    Berechnung der Regelgrenzen und der Mittellinie:


    OEG = µ + CE • s


    OWG = µ + CW • s


    M = µ


    UWG = µ - CW • s


    UEG = µ - CE • s


    Für die Faktoren CE und CW siehe Tabelle 1.


    Urwertkarte


    Urwertkarten dienen dem Zweck zu prüfen, ob der Erwartungswert und die Streuung des betrachteten Merkmals gleich den betreffenden vorgegebenen bzw. bekannten oder geschätzten Werten bei ungestörtem Prozess sind (Nullhypothese).
    Die Prüfwerte sind die Extremwerte der Stichprobe, xmin und xmax.
    Voraussetzung: Die Merkmalswerte sind normalverteilt oder angenähert normalverteilt.
    Berechnung der Regelgrenzen und der Mittellinie:


    OEG = µ + EE • s


    OWG = µ + EW • s


    M = µ


    UWG = µ - EW • s


    UEG = µ - EE • s


    Für die Faktoren EE und EW siehe Tabelle 1.


    [Tabelle 1: "Abgrenzungsfaktoren für x -Karten, x~ -Karten und Urwertkarten" entnehmen Sie bitte dem Printwerk]


    Qualitätsregelkarten zur Überwachung der Standardabweichung s


    Diese Qualitätsregelkarten dienen dem Zweck zu prüfen, ob die Streuung der Merkmalswerte des betrachteten Merkmals gleich dem vorgegebenen beziehungsweise bekannten oder dem geschätzten Wert bei ungestörtem Prozess
    ist (Nullhypothese). Kennwerte der Streuung sind zum Beispiel die Standardabweichung s oder die Spannweite R.


    Standardabweichungskarte (s-Karte)


    Der Prüfwert ist die Standardabweichung der Stichprobe, s.
    Voraussetzung: Die Merkmalswerte sind normalverteilt oder angenähert normalverteilt.
    Berechnung der Regelgrenzen und der Mittellinie:


    OEG = BOEG • s


    OWG = BOWG • s


    M = BM • s


    UWG = BUWG • s


    UEG = BUEG • s


    Für die Faktoren BOEG, BOWG, BM, BUWG, BUEG siehe Tabelle 2.


    [Tabelle 2: "Abgrenzungsfaktoren für s-Karten" entnehmen Sie bitte dem Printwerk]


    Spannweitenkarte (R-Karte)


    Der Prüfwert ist die Spannweite der Stichprobe, R.
    Voraussetzung: Die Merkmalswerte sind normalverteilt oder angenähert normalveteilt.
    Berechnung der Regelgrenzen und der Mittellinie:


    OEG = DOEG • s


    OWG = DOWG • s


    M = DM • s


    UWG = DUWG • s


    UEG = DUEG • s


    Für die Faktoren DOEG, DOWG, DM, DUWG, DUEG siehe Tabelle 3.


    [Tabelle 3: "Abgrenzungsfaktoren für R-Karten" entnehmen Sie bitte dem Printwerk]


    Eingriffskennlinien von Shewhart-Qualitätsregelkarten


    In den Abbildungen 1 und 2 sind Eingriffskennlinien von Shewhart-Qualitätsregelkarten für verschiedene Stichprobenumfänge dargestellt.


    Annahme-Qualitätsregelkarten für (annähernd) normalverteilte Merkmale


    Annahme-Qualitätsregelkarten werden dann zur Lenkung eines Prozesses eingesetzt, wenn es nicht möglich ist, den Prozessmittelwert des betrachteten Merkmals konstant zu halten, z.B. bei Werkzeugabnutzung. In solchen Situationen werden Annahme-Qualitätsregelkarten benutzt, die es auf der einen Seite erlauben, dass der Prozessmittelwert in einem festgelegten Intervall, dem Spielraum, variiert und auf der anderen Seite sicherstellen, daß die Merkmalswerte nahezu aller Einheiten, die der Prozess erzeugt, innerhalb der spezifizierten Grenzwerte für das betrachtete Merkmal liegen. Annahme-Qualitätsregelkarten haben also die Aufgabe anzuzeigen, wenn ein Prozess bezüglich des betrachteten Merkmals nicht mehr ausreichend qualitätsfähig ist. Dies erfolgt dadurch, dass die Annahme-Qualitätsregelkarten testen, ob der (geschätzte) Anteil fehlerhafter Einheiten einen vorgegebenen Wert nicht überschreitet. Der Anteil fehlerhafter Einheiten wird indirekt überwacht durch Überwachen der Lage und der Streuung des betrachteten Merkmals.
    Der prozesstechnisch, z.B. um bei Werkzeugabnutzung eine angemessene Werkzeugstandzeit zu erzielen, benötigte Spielraum bedeutet, dass die Toleranz T für das betrachtete Merkmal deutlich größer sein muss als die momentane Prozess-Streubreite (die Prozesseigenstreuung). In der Praxis ergeben sich erst dann befriedigende Verhältnisse, wenn die Toleranz mindestens zehn- bis zwölfmal so groß ist wie die Standardabweichung s der Prozesseigenstreuung.
    Zur Überwachung des Mittelwerts µ können der Stichprobenmittelwert x oder der Stichprobenmedian x~ herangezogen werden.
    Aus statistischer Sicht ist die Mittelwertkarte (x -Karte) der Mediankarte (x~ -Karte) vorzuziehen, da die Mediankarte bei gleichem Stichprobenumfang n nicht so empfindlich ist. Um eine annähernd gleiche Empfindlichkeit wie bei einer Mittelwertkarte zu erreichen, muss bei der Mediankarte der Stichprobenumfang etwa 1,5-mal so groß wie bei der Mittelwertkarte gewählt werden. Der Vollständigkeit halber sei auch die Urwertkarte zur Überwachung des Mittelwerts µ er wähnt, die jedoch wegen der sehr geringen Empfindlichkeit nicht empfohlen wird. Im folgenden wird auf die Mittelwertkarte näher eingegangen.
    Bei der Verwendung von Annahme-Qualitätsregelkarten zur Überwachung des Mittelwerts µ muss grundsätzlich gleichzeitig eine Qualitätsregelkarte zur Überwachung der Streuung geführt werden. Hierzu empfiehlt sich normalerweise eine zweispurige Qualitätsregelkarte zu verwenden, bei der eine Spur die Annahme-Qualitätsregelkarte zur Überwachung des Mittelwerts µ und die andere Spur eine Shewhart-Qualitätsregelkarte zur Überwachung der Streuung ist (s-Karte oder R-Karte).
    Gemeinsame Voraussetzungen: Für das Merkmal sind ein Höchstwert (oberer Grenzwert OGW) und ein Mindestwert (unterer Grenzwert UGW) spezifiziert, die es erlauben eine Einheit als fehlerfrei oder fehlerhaft einzustufen. Die betrachteten Merkmalswerte sind (annähernd) normalverteilt und die Standardabweichung s ist konstant und bekannt oder durch einen Vorlauf geschätzt und sie beträgt weniger als ein Achtel der Toleranz T (Höchstwert minus Mindestwert, OGW _ UGW). Der Mittelwert µt kann zwar mit der Zeit t variieren, diese Variation ist aber innerhalb jeder einzelnen Stichprobe vernachlässigbar.
    Die nachfolgend behandelten Annahme-Qualitätsregelkarten sind für Merkmale mit zweiseitiger Begrenzung ausgelegt. Fälle, in denen das betrachtete Merkmal einseitig begrenzt ist (es gibt für das Merkmal nur einen festgelegten Grenzwert), können berücksichtigt werden, indem nur die entsprechende Eingriffsgrenze berechnet wird.
    Beim Berechnen der Eingriffsgrenzen einer Annahme-Qualitätsregelkarte gibt es mehrere Vorgehensweisen. Üblicherweise wird jedoch das folgende Vorgehen gewählt: eine rückzuweisende Qualitätsgrenzlage pb mit der dazugehörigen Eingriffswahrscheinlichkeit 1 - Pa = 1-b und der Stichprobenumfang n werden festgelegt. Die Eingriffswahrscheinlichkeit 1 - Pa = 1-b wird typischerweise auf 0,90 = 90 % festgelegt; die rückzuweisende Qualitätsgrenzlage pb ist dann die »Schmerzgrenze«, d.h. der Anteil fehlerhafter Einheiten, der aufgrund der Stichprobenaussage für möglich gehalten wird, wenn man den Prozess ohne Eingriff weiterlaufen ließe, den man aber nicht bereit ist hinzunehmen. Abbildung 3 veranschaulicht diese Überlegungen.


    Qualitätsregelkarte
    Quelle:qms