Beiträge von Lille

    8D-Beschreibung

    1 Teamorientierter Problemlösungsprozess / 8D-Methode

    Die 8D-Methode kann dort eingesetzt werden, wo die Ursache des Problems unbekannt
    ist. Sie erfüllt drei einander komplementirrende Aufgaben.
    Sie ist:
    • ein Problemlösungsprozess
    • eine Standardmethode
    • eine Berichtsform.
    Als Problemlösungsprozess ist sie eine Folge von Schritten, die durchlaufen werden
    sollten, sobald ein Problem offenkundig wird. Sie hilft, bei richtiger Handhabung, eine
    rechtzeitige und vollständige Lösung des Problems zu finden.
    Die 8D-Methode ist gleichzeitig eine Standardmethode, die insbesondere auf folgenden
    Schwerpunkten basiert:
    • Faktenorientiertes System: System, bei dem Problemlösung,
    Entscheidungsfindung und Planung auf echten Daten basiert und durch die
    Sammlung echter Daten überwacht wird.
    • Abstellung der Grundursache (root cause): Die Problemlösung ist dadurch
    gekennzeichnet, dass die Grundursache des Problems gelöst wird und nicht nur
    die aufgetretenen Auswirkungen überdeckt werden.
    Die 8D-Methode ist eine Berichtsform zur Fortschrittsverfolgung. Einzelne Schritte des
    Prozesses können nur dann abgeschlossen werden, wenn die entsprechenden
    Informationen vorliegen.
    Solange nur einige der 8 Schritte ausgeführt sind, dient der 8D-Bericht gleichzeitig auch
    als Aktionsplan, der die noch ausstehenden Aktionen aufzeigt.
    Stufen der 8D-Methode:
    Mache dir das Problem klar. Überlege, um welches Problem es geht, und prüfe, ob ein
    Vorgehen nach 8D angemessen ist.

    Gehe das Problem im Team an:

    Stelle ein kleines Team aus Personen zusammen, die entsprechende
    Prozess/Produktionskenntnisse, Zeit, Bereitschaft zur Mitarbeit, Kompetenz und
    Kenntnisse in den notwendigen Techniken besitzen, um das Problem zu lösen und
    Abstellmaßnahmen einführen zu können. Für das Team muss ein offizieller Pate
    (Champion) ernannt werden.

    Beschreibe das Problem:

    Definiere das Problem des internen/externen Kunden so genau wie möglich. Arbeite
    den Kern des Problems heraus und quantifiziere es. Sammle und analysiere statistische
    Daten. Erfasse und bestimme das Ausmaß des Problems (Anzahl betroffener Teile,
    Versionen, Fahrzeuge etc).

    8D-Beschreibung

    Veranlasse temporäre Maßnahmen zur Schadensbegrenzung und
    kontrolliere ihre Wirkung:
    Veranlasse Maßnahmen, die die Auswirkungen des Prozesses vom internen/externen
    Kunden möglichst fernhalten, bis eine dauerhafte Lösung gefunden ist. Prüfe ständig
    die Wirksamkeit dieser temporären Maßnahmen und veranlasse gegebenenfalls weitere
    Maßnahmen. Sollten fehlerhafte Teile/Systeme bereits beim "End-Kunden" angelangt
    sein, müssen entsprechende Service/Kundendienstmaßnahmen eingeleitet werden. Der 8D-Bericht sollte in jedem Falle Stellung zu eventuellen Servicemaßnahmen beziehen!
    Ermittle die Grundursache(n) und beweise, dass es wirklich die
    Grundursache(n) ist/sind:
    Suche nach allen möglichen Ursachen, die das Auftreten des Problems erklären
    könnten. Bestimme die wahrscheinliche(n) Ursache(n) und prüfe durch Vergleiche mit
    der Problembeschreibung und den vorhandenen Daten, ob eine wahrscheinliche
    Ursache die Grundursache ist. Beweise die Annahme durch Tests und Experimente.
    Lege Abstellmaßnahme(n) fest und beweise ihre Wirksamkeit: Suche nach
    allen möglichen Maßnahmen, durch die die Ursache(n) beseitigt und das
    Problem gelöst werden könnte:
    Wähle die optimale(n) dauerhafte(n) Abstellmaßnahme(n) aus und beweise durch
    entsprechende Versuche, dass die gewählte(n) dauerhafte(n) Abstellmaßnahme(n) das
    Problem aus Kundensicht auch wirklich löst/lösen) und keine unerwünschten
    Nebenwirkungen hat / haben).
    Anm.: Die Schritte 4 und 5 werden bis zum Nachweis der Wirksamkeit wiederholt.
    Führe die Abstellmaßnahme(n) ein und kontrolliere ihre Wirkung: Erstelle
    einen Aktionsplan zur Einführung der gewählten Abstellmaßnahme(n) und
    lege gegebenenfalls flankierende Maßnahmen zur Absicherung fest:
    Bestimme, durch welche laufenden Kontrollen sichergestellt werden soll, dass die
    Problemursache wirklich beseitigt ist. Führe den Aktionsplan durch, beobachte die
    Auswirkungen und führe gegebenenfalls die flankierenden Maßnahmen durch.
    Überprüfe unter Verwendung der unter 4.3 aufgeführten Informationssysteme die
    Wirksamkeit der Abstellmaßnahme beim Endverbraucher/Kunden.
    Bestimme Maßnahmen, die ein Wiederauftreten des Problems verhindern:
    Verändere die Management- und Steuerungssysteme, Anweisungen und üblichen
    Vorgehensweisen, um zu verhindern, dass gleiche oder ähnliche Probleme wieder
    auftreten. Erstrebenswert wäre die Einführung eines mechanisierten Systems, das eine
    Teile-Prozess-Historie erfasst, um sicherzustellen, dass bei Neuentwicklungen oder
    Design-Überarbeitungen ähnliche Fehler nicht wiederholt werden.
    Würdige Leistung und Erfolg des Teams:
    Schließe die Teamarbeit ab; erkenne die gemeinsamen Anstrengungen und Erfahrungen und freue dich über den Erfolg.

    Downloads

    VDA Band vom VDA:
    VDA Band - 8D (PDF) Fassung 2017
    Problemlösung mit 8D-Report (Beschreibung)
    VDA 8D Fehlerursachenkategorien

    Tagesschulungen:
    INHOUSE-SEMINARE Zielgruppe: Mitarbeiter aus den Bereichen Qualitätsmanagement / Qualitätssicherung, Produktion, Entwicklung / Konstruktion, Einkauf, Vertrieb, Service / Kundendienst.

    Wichtig hier:
    Das Ergebniss aus einem 8D-Report sollte in einer FMEA einfliessen.
    Wenn der Kunde reklamiert beschreibt er ja seine Wahrnehmung, die Enttäuschung seiner Wünsche. Dieser Enttäuschung vorzubeugen ist Ziel der FMEA.
    Sehe hierzu das Thema FMEA

    Was ist EMAS?
    EMAS ist ein Managementsystem, das Unternehmen dabei hilft, ihren betrieblichen Umweltschutz eigenverantwortlich und kontinuierlich zu verbessern. EMAS steht für die englische Bezeichnung des europäischen Umwelt-Audit-Systems „Eco-Management and Audit Scheme“, auch bekannt unter dem Stichwort „Öko-Audit“. Als modernes umweltpolitisches Instrument setzt EMAS auf die freiwillige Teilnahme von Unternehmen und geht über die gesetzlichen Regelungen hinaus. Seit 1993 können in allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union aufgrund einer EG-Verordnung gewerbliche Unternehmen und andere Organisationen an dem einheitlichen System für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung teilnehmen.

    An EMAS kann sich jede Organisation beteiligen, die ihren betrieblichen Umweltschutz verbessern möchte. Organisation ist dabei umfassend zu verstehen als Unternehmen, Handwerks- oder Gewerbebetrieb, aber auch als Einrichtung der öffentlichen Hand. Zur EMAS-Teilnahme müssen Organisationen ihre Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf Auswirkungen auf die Umwelt überprüfen und auf dieser Grundlage ein schaffen.

    Alle Organisationen, die an EMAS teilnehmen, erstellen für die Öffentlichkeit regelmäßig eine Umwelterklärung. Darin werden die eigene Umweltpolitik und das Umweltprogramm mit den konkreten Zielen für die Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes festgelegt, verbunden mit einer umfassenden, möglichst zahlenmäßigen Darstellung und Bewertung der Umweltauswirkungen eines jeden Standorts und der bereits erzielten Verbesserungen.

    Jede Umwelterklärung muss von einem unabhängigen, staatlich zugelassenen Umweltgutachter überprüft werden (Auditierung). Erfüllt sie die strengen Voraussetzungen der EG-Umwelt-Audit-Verordnung, erklärt der Umweltgutachter die Umwelterklärung für gültig (Validierung). Die Organisation wird bei der Industrie- und Handelskammer (IHK) in das EMAS-Register eingetragen. Die Eintragung erfolgt unter der Voraussetzung, dass kein Verstoß gegen einschlägige Umweltvorschriften vorliegt.

    Die Namen aller in Europa registrierten Organisationen werden regelmäßig im Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften veröffentlicht. Ende Mai 2013 waren in Deutschland rund 1250 EMAS registrierte Organisationen mit ca. 1850 Standorten.

    Wer hat schon EMAS

    Die Zahle der EMAS Zertifizierungen wird in den nächsten beiden Jahren 2013/14 drastisch ansteigen, da gegenüber der 14001 die EMAS Zertifizierung meistens die Erfüllung der Anforderungen der DIN EN ISO 50001 erfüllen und somit diese zusätzliche Zertifizierung bei der 14001 entfällt.

    [URL=http://www.google.de/url?sa=t&rct=j&q=emas%20energiemanagement&source=web&cd=4&cad=rja&ved=0CFgQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.emas.de%2Ffileadmin%2Fuser_upload%2F06_service%2FPDF-Dateien%2FEMAS-und-DIN-EN-ISO-50001.pdf&ei=L5i8UfW2CcKrtAbzkIBw&usg=AFQjCNG9Q2h3j5E6lWQ8cYIPQip27oUKiQ&bvm=bv.47883778,d.Yms]Erfüllung der Anforderungen der DIN EN ISO 50001 durch EMAS[/URL]


    Quelle:http://www.emas-logo.de/

    Statistische Prozesslenkung (SPC)

    Statistical Process Control : Statistische Prozesslenkung: Konsequente Anwendung statistischer Methoden, um einen Prozess zu beherrschen. Es können dabei sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale eines Produktes oder eines Prozesses überwacht werden.
    Wenn durch bessere Prozesslenkung eine gleichmäßigere Produktqualität entsteht, sind die Produkte des Unternehmens wettbewerbsfähiger. Es entstehen weniger nichtkonforme Produkte und entsprechend fallen weniger Fehlerkosten an.
    Zur Lenkung von Prozessen in der Serienproduktion hat sich, die nach statistischen Regeln aufgebaute Prozesslenkung (SPC) weltweit bewährt, und nicht zufällig wird SPC in QS 9000 sogar gefordert.

    Durch die ständige Verschärfung des Wettbewerbs und dem somit entstehenden Kostendruck, kann es sich heutzutage keine Fertigung mehr leisten, Fehler erst im Nachhinein, durch Prüfen des fertigen Produkts, aufzudecken. Es reicht somit nicht mehr, das Ergebnis eines Prozesses zu überprüfen, sondern es muss vielmehr der Prozess selbst überprüft werden.

    Doch selbst bei genauester Prozessüberwachung wird man feststellen, dass es unmöglich ist, bei mehrmaliger Ausführung eines Prozesses, ein exakt identisches Ergebnis zu erzielen. Es wird folglich immer eine Streuung um den Sollwert herum auftreten, da unterschiedliche Einflüsse auf den Prozess einwirken. Unter dem Begriff „5M“ werden diese Einflussfaktoren, nämlich Mensch, Maschine, Methode, Material und Mitwelt, zusammengefasst.

    Manchmal wird sogar von insgesamt „7M“ ausgegangen, da zusätzlich das Management und die Messbarkeit hinzukommen. Das Management hat durch qualitätsbezogene Entscheidungen, Einfluss auf den gesamten Prozess und die Messbarkeit führt in der Regel zur objektiveren und genaueren Beurteilung eines Prozesses, wodurch sich qualitätsverbessernde Maßnahmen ableiten lassen.
    Um Abweichungen, die durch die oben genannten Einflüsse entstehen, frühzeitig erkennen und korrigieren zu können, kann die kontinuierliche oder statistische Prozessregelung eingesetzt werden.

    Unter kontinuierlicher Prozessregelung versteht man, dass alle produzierten Teile geprüft werden und der Prozess unmittelbar angepasst wird. Diese Vorgehensweise kann beispielsweise bei der Herstellung von Sicherheitsteilen gesetzlich gefordert sein. Ebenfalls kann sie sinnvoll sein, wenn der Einsatz eines wirtschaftlichen, automatisierten Prüfverfahrens möglich ist und somit ein unmittelbarer Regelkreis entsteht.

    Bei der statistischen Prozessregelung werden Stichproben der produzierten Menge (Grundgesamtheit) entnommen, geprüft und ausgewertet. Um den Prozess zu regeln wird von den Ergebnissen der Stichproben auf die Grundgesamtheit der Teile geschlossen.
    Stichprobenprüfungen reduzieren den Prüfaufwand erheblich und werden vor allem dort eingesetzt, wo eine wirtschaftliche 100 %-Prüfung nicht möglich ist oder die Funktionalität nur durch eine zerstörende Prüfung nachgewiesen werden kann.

    Ziel der statistischen Prozesskontrolle ist es, anhand von Stichprobenprüfungen und unter Verwendung mathematisch-statistischer Verfahren, Aussagen über den Prozess zu erhalten, um Störungen frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren, noch bevor Ausschuss produziert wird. Nur stabile und beherrschte Fertigungsprozesse gewährleisten eine gleich bleibende Qualität ohne ständigen Eingriff in den Prozess.


    - Grundlagen der mathematischen Statistik
    - Grundgesamtheit und Stichprobe
    - Attributive und messbare Merkmale
    - Funktion von Regelkarten
    - Toleranzbezogene Regelkarten und Shewhart-Regelkarten
    - xm-S Regelkarte
    - x-MS Regelkarte
    - Prozessfähigkeit Cpk und vorläufige Prozessfähigkeit Ppk
    - Prozesspotenzial
    - Natürliche und unnatürliche Linienzüge, Auswertung
    - Allgemeine statistische Einflüsse und spezielle Einflüsse
    - Korrekturmaßnahmen
    - Regelkarten für attributive Merkmale
    - Kennenlernen der statistischen Grundlagen, die zum Verständnis der statistischen Prozesslenkung notwendig sind
    - Berechnung der Regelkarte sowie die Berechnung der Prozessfähigkeit.
    - Führung von Regelkarten
    - Auswertung von Prozessergebnissen
    - Einleitung von Maßnahmen zur Prozesslenkung

    SPC - Verteilungsarten
    SPC Fähigkeitskennwerte (cmk / cpk werte)
    SPC Qualitätsregelkarten
    Unterrichtsmaterial Statistik (Quelle Ulrich Rapp)

    Maschinenfähigkeitsuntersucheung (MFU)

    Die Maschinenfähigkeitsuntersuchung MFU ist ein statistisches Untersuchungsverfahren, um die Eignung einer Fertigungseinrichtung für den geplanten Produktionsprozess ermitteln zu können.
    Gemessen mit Maschinenfähigkeitsindices. Es gibt Cm (Streuungsmaß) und Cmk (Niveaumaß). Im Gegensatz zur Prozeßfähigkeit werden nur die maschinenbedingten Einflüsse auf den Fertigungsprozeß betrachtet. Andere beeinflussende Faktoren können z.B. in der Umgebung liegen. Sie zeigt, daß die Maschine grundsätzlich die geforderten Toleranzen fertigen kann. Sie kann vom Maschinenlieferanten angefertigt werden.

    cmk-Wert
    Aussage über die Maschinenfähigkeit eines Meßmittels oder einer Maschine. Üblicherweise wird ein Mindestwert von 1,67 eingesetzt. Er kann von dem Hersteller des Gerätes bzw. der Maschine ermittelt werden. Bei Werten unter 1,67 sind Korrekturmaßnahmen erforderlich.


    Workshop
    Maschinenfähigkeitsuntersuchung mit Vorlage Excel

    Erstmusterprüfberichte (EMPB)

    Erstmuster sind die ersten unter Serienbedingungen hergestellten Erzeugnisse. Sie werden nach VDA Band 2 und QS - 9000 - PPAP einer umfangreiche Prüfung unterzogen. Ein EMPB ist in der Autozulieferindustrie auch bei technischen Änderungen auszufüllen. Ziel ist die Vermeidung von Fehlern in der frühesten möglichen Serienphase. Dient dem Erhalt der Serienfreigabe durch den Kunden.
    Mit der Erstmusterprüfung soll der Nachweis erbracht werden, dass der Lieferant in der Lage ist, die Produkte in spezifikationsgerechter Ausführung serienmäßig herzustellen.

    Ein EMPB wird erstellt bei/als einer:

    Funktionsprüfung
    Erstbemusterung
    Maßprüfung
    Nachbemusterung
    Werkstoffprüfung
    Neuteil
    Zuverlässigkeitsprüfung
    Produktänderung
    Prozeßfähigkeitsnachweis
    Produktionsverlagerung
    Prozeßablaufdiagramm
    Änderung der Produktionsverfahren
    Prüfmittelfähigkeitsnachweis
    längeres Aussetzen der Fertigung
    Prüfmittelliste
    neuer Unterlieferant
    EG-Datensicherheitsblatt
    Dokumentationspflichtiges Teil
    Haptik
    Fertigungs-/Prüfplan erstellt
    Akustik
    Geruch
    Prüfbericht sonstige
    Muster
    Erscheinungsbild
    Zertifikate
    Konstruktionsfreigabe
    Inhaltsstoffe in Zukaufteilen
    Sonstiges


    Grundsätzlich hat sich ein EMPB als VDA 6.1 Standart durchesetzt.

    Downloads:

    Sehr schöne editier bare Vorlagen bietet hier die Webseite von Kärchner:
    KÄRCHER INFORMATIONEN FÜR LIEFERANTEN

    Erstbemusterung
    EMPB_Infos: Allgemeine Informationen zur Erstbemusterung

    Deckblatt (Word): EMPB Formulare
    Deckblatt (PDF): EMPB Formulare
    Messblatt (Word): EMPB Formulare
    Messblatt (PDF): EMPB Formulare
    EMPB Elektronik
    EMPB mechanische Bauteile

    VDA

    Verband der Automobilindustrie
    Der VDA fördert national und international die Interessen der gesamten deutschen Automobilindustrie auf allen Gebieten der Kraftverkehrswirtschaft, so z.B. in der Wirtschafts-, Verkehrs- und Umweltpolitik, der technischen Gesetzgebung, der Normung und Qualitätssicherung. Außerdem veranstaltet der VDA in eigener Regie die Internationale Automobil-Ausstellung (IAA), die jährlich stattfindet. In ungeraden Jahren steht die IAA PKW auf dem Programm; in geraden Jahren ist die IAA Nutzfahrzeuge angesagt.

    Mitglieder des Verbandes sind Unternehmen, die innerhalb der Bundesrepublik einen Betrieb für die industrielle Fertigung von Kraftfahrzeugen und deren Motoren, von Anhängern, Aufbauten und Containern sowie von Kraftfahrzeugteilen und -zubehör unterhalten.

    http://www.vda.de

    Die Zertifizierungsleistungen sind abhängig von:

    Auditaufwand (Personentage vor Ort) ist abhängig von der Unternehmensgröße
    Anzahl der Standorte (keine Matrixzertifizierung)
    Anzahl der Mitarbeiter
    zugrundeliegende Norm (DIN EN ISO 9001 oder 9002)
    Forderungen aus gesetzlichen Regelungen (StVZO, EG-Richtlinien, etc.)
    Kombination mit weiteren Regelwerken

    Eine Idee ist geboren und nach langen Zögern habe ich entschlossen dieses Board zu gründen.

    Mit diesem Forum möchte ich Wissen für andere Sammeln und weiterleiten.

    Hierbei wäre es schön Mitstreiter zu finden ,die sich berufen fühlen als zukünftige Moderatoren dieses Forums mit zu wirken.

    Einfach eine Board Mail an Lille (Admin) und ein paar Zeilen über Euch
    ;)

    AQL

    Geschichte
    Die US-Army hat bereits vor dem
    II. Weltkrieg ein System entwickelt, das
    auch bei Produkten, die nur durch eine
    zerstörende Prüfung kontrolliert werden
    können, eine gleichbleibend hohe
    Qualität garantiert: der Military Standard
    105-D. Daraus entwickelte sich in den
    folgenden Jahrzehnten der heute
    benutzte AQL.

    AQL — Qualität auf höchstem Level
    Beim AQL — dem Acceptable Quality Level — wird in
    genau definierter Vorgangsweise aus einer Gesamtmenge
    an erzeugten Waren eine bestimmte Teilmenge
    für eine Stichprobe zur Verfügung gestellt. Diese
    Stichprobe wird gemäß der festgelegten Normen und
    Spezifikationen geprüft. Aus dem dabei gewonnenen
    Resultat lassen sich dann Rückschlüsse auf die Qualität
    der Gesamtmenge ziehen. Je höher die Anforderungen
    an ein Produkt sind, desto strenger sind selbstverständlich
    die vorgegebenen Richtlinien. Der AQL ist
    daher ein statistisches Verfahren zur Qualitätsbestimmung.

    In den AQL-Tabellen ist festgelegt, bis zu welcher Anzahl von fehlerhaften Produkten eine Charge akzeptiert werden kann und ab welcher Anzahl sie zurückgewiesen wird.

    Die AQL-Tabellen sind folgendermaßen aufgebaut: Spalten mit dem AQL-Wert und Zeilen mit den Losgrößen N. Der AQL-Wert gibt in % den akzeptablen Wert an fehlerhaften Produkten an. In den aus Zeilen und Spalten gebildeten Feldern sind aufgelistet die Werte n=Stichprobengröße, c=Annahmezahl, d= Rückweisezahl.

    Bei einem AQL-Wert von 2,5 und einer Losgröße von 80 Teilen wird laut AQL-Tabelle eine Stichprobe von 20 Teilen gezogen. 1 fehlerhaftes Teil ist zulässig, bei 2 fehlerhaften Teilen wird die Lieferung zurückgewiesen.

    AQL-Tabellen gibt es in 3 verschiedenen Niveaus: normal, verschärft und reduziert, die je nach Wichtigkeit und Kritizität des Teiles gewählt werden.

    Um von der Fehlerquote der Stichprobe auf die Fehlerquote der Grundgesamtheit zu schließen darf man nicht einen einfachen Dreisatz anwenden, sondern man muss mit dem statistischen Verfahren der Binomialverteilung rechnen.

    Beispiel: aus einer Losgröße von 5000 Teilen wird eine Stichprobe von 315 Teilen gezogen. In dieser Stichprobe sind 6 Teile fehlerhaft, das entspricht einer Quote von 1,9 %. Mit einer einfachen Dreisatzrechnung ergäbe sich eine Anzahl fehlerhafter Teile im Gesamtlos von 95 Teilen. Bei der Berechnung mit dem Verfahren der Binomialverteilung ergibt sich bei einem Vertrauensbereich von 95 % eine Quote von 0,7 % bis 4,1 %, entsprechend einer Zahl von 35 - 205 Teilen.

    Mittels des AQL-Verfahrens und der in der Norm aufgeführten Tabellen lässt sich auch das Lieferanten-, und das Kundenrisiko bestimmen.

    Lieferantenrisiko heißt, dass eine Lieferung, die eigentlich in ihrer Grundgesamtheit die geforderten Bedingungen erfüllt, auf Grund der Ergebnisse der Stichprobe zurückgewiesen wird.

    Umgekehrt ist das Kundenrisiko, dass eine Lieferung fälschlicherweise angenommen wird, obwohl sie in ihrer Grundgesamtheit nicht die Anforderungen erfüllt.


    Operationscharakteristiken bei AQL

    Quelle Ulrich Rapp

    Sie ist eine Anleitung für das Auditieren von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen.

    Die Normen ISO 9001 und ISO 14001 unterstreichen die
    Bedeutung von Audits als Managementwerkzeug für die
    Überwachung und Verifizierung der wirksamen Umsetzung
    der Politik einer Organisation hinsichtlich Qualitätsund
    Umweltmanagement. Mit der DIN ISO 19011 wird eine
    Anleitung für die Durchführung von internen oder externen
    Audits von Qualitätsmanagement- oder Umweltmanagementsystemen
    sowie für das Management von Auditprogrammen
    herausgegeben, die flexibel und einem breiten
    Kreis potentieller Nutzer zugänglich ist. Zu den vorgesehenen
    Nutzern gehören Auditoren und Organisationen,
    die Qualitätsmanagement- oder Umweltmanagementsysteme
    verwirklichen, sowie Organisationen, die sich mit der
    Zertifizierung oder Schulung von Auditoren, mit der Zertifizierung/
    Registrierung von Managementsystemen und der
    Akkreditierung oder Standardisierung auf dem Gebiet der
    Konformitätsbewertung befassen.

    DIN ISO 19011: Leitfaden für Audits
    von Qualitätsmanagement- und/oder
    Umweltmanagementsystemen

    Für Fragen und Antworten stehen wir Ihnen hier zur Verfügung ;)

    Die DIN ISO 9000 Familie ist eine Reihe von Regelwerken, die allgemeingültige Leitlinien und Empfehlungen zu Qualitätsmanagementsystemen (im folgenden QMS) gibt. Ein QMS umfasst: "alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QMS die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen." (Quelle DGQ- Schrift: QMS und internes Audit).

    Geschichtlich gesehen stammt diese Entwicklung zur Qualitätssicherung aus den USA. In den 50er Jahren regte der militärische Bereich sowie die hohen Anforderungen an das sichere Betreiben von Atomkraftwerken die Entwicklung der QM-Regelwerke an.

    Zur Entwicklung der DIN ISO 9000 Familie kam es in den 80er Jahren. Die zunehmende Globalisierung des Handels machte eine Vereinheitlichung der Regelwerke notwendig. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es viele nationale und viele branchenspezifische Regelwerke. So wurde ein spezielles "ISO-Komitee" mit der Ausarbeitung eines weltweit einheitlichen, branchenübergreifenden QM-Regelwerkes beauftragt.

    Die Bezeichnung ISO steht für "Internationale Standard Organisation". Mit diesem einheitlichen Regelwerk ist es etwa einem Altenheim möglich, mit verschiedenen Teilen des QM-Werkes ein Qualitätsmanagement aufzubauen.

    Die DIN ISO 9000 Familie wurde im Jahre 2000 vollständig überarbeitet. Eine der Gründe für die Überarbeitung war die für Dienstleistungsunternehmen (z. B. Pflegeeinrichtungen) zu technische Sprache.

    Grundlagen im Bereich Qualitätsmanagement
    Normen der ISO 9000 Familie
    Qualitätsmanagementnorm Wikipedia

    DIN EN ISO 14001

    Die ISO 14001 ist wie Emas/Öko-Audit ein Umweltmanagementsystem. Weite Teile der Norm ISO 14001 sind in EMAS integriert bzw. ein Bestandteil..

    Im Gegensatz zum EG Öko Audit ist die ISO 14001 ein Umweltmanagemensysrem mit weltweiter Gültigkeit - Akzeptanz.

    Umfang und Anforderung sind geringer als beim Öko-Audit. Daher genießt das Öko-Audit eine umweltpolitische Präferenz in Europa.Während bei ISO 14001 der Fokus auf der Optimierung des Managementsystems liegt, verpflichten sich EMAS-Organisationen zu einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Umweltleistung über gesetzliche Anforderungen hinaus.

    Die ISO 14001 legt einen Schwerpunkt auf einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess als Mittel zur Erreichung der jeweils definierten Zielsetzung in Bezug auf die Umweltleistung einer Organisation (Unternehmen, Dienstleister, Behörde, etc.). Der kontinuierliche Verbesserungsprozess beruht auf der Methode Planen-Ausführen-Kontrollieren-Optimieren (Plan-Do-Check-Act, PDCA):

    Planen: Festlegung der Zielsetzungen und Prozesse, um die Umsetzung der Umweltpolitik der Organisation zu erreichen

    Ausführen: die Umsetzung der Prozesse

    Kontrollieren: Überwachung der Prozesse hinsichtlich rechtlichen und anderen Anforderungen sowie Zielen der Umweltpolitik der Organisation; ggfs. Veröffentlichung der Umweltleistung (des Erfolgs der Organisation in Bezug auf ihre Umweltschutzmaßnahmen)

    Optimieren: Falls notwendig müssen die Prozesse korrigiert (angepasst) werden


    Checkliste Voraudit ISO 14001
    Einführung eines Umweltmanagementsystems

    Six Sigma

    Grundgedanke
    Das aktuell stark diskutierten Management-Konzept Six-Sigma, welches in einer Reihe bekannter Unternehmen wie Motorola und General Electric erfolgreich eingesetzt wird, basiert auf einer Null-Fehler-Philosophie.

    Einsatzgebiete
    Ursprünglich für Produktionsprozesse entwickelt, wird Six-Sigma heute auch in Dienstleistungsprozessen erfolgreich eingesetzt.

    Ziele
    Die beiden zentralen Ziele sind Qualitätsverbesserung und Kosteneinsparung. Beides kann erreicht werden, wenn das Six-Sigma Know-how unter allen betroffenen Mitarbeitern verbreitet wird, eine bestimmte Six-Sigma-Kultur im Unternehmen entsteht und die Beteiligten freiwillig die Philosophie der Fehlerbegrenzung aufgreifen.

    Implementierung
    Das Handwerkszeug lässt sich von Beratern oder Kennern des Six-Sigma-Systems lernen, die Umsetzung im gesamten Unternehmen bedarf der nachhaltigen Unterstützung der Führungskräfte bis hoch zum Topmanagement. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist der "Champion", der den Six-Sigma-Prozess immer wieder antreibt. Dieser sollte sich alle Verfahren aneignen und einen sog. "Schwarzen Gürtel" erwerben. Wenn Duchdringung der Six-Sigma-Philosophie bis in die kleinste Organisationseinheit gelingt, hat das Verfahren Aussicht auf Erfolg.

    http://www.google.de/url?sa=t&rct=j…IDLn8Y4hW_DrDtg

    Vorlagen


    Information

    Role of a Six Sigma Champion at the Instruments SBU
    Role of a Green Belt at the Instruments SBU
    Six Sigma Council Review template

    Six Sigma Vorlagen (Englisch)

    Total Quality Management (TQM)

    Total Quality Management steht für die Idee, dass Qualitätskontrolle nicht darauf beschränkt sein sollte, ans Ende der Produktionskette einen „Qualitätskontrolleur“ zu stellen, der das Endresultat prüft. Vielmehr sollte sie die ganze Organisation durchdringen – vom Augenblick der Anlieferung der Rohmaterialien bis zu dem Moment, an dem das Endprodukt das Werk verlässt.

    Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden sei. Diese Erfordernisse lassen sich messen, sodass Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden können.

    Die European Foundation for Quality Management (EFQM) sieht TQM-Strategien durch folgende Merkmale charakterisiert:

    die Güte aller Management-, Betriebsund Verwaltungsprozesse,
    eine Kultur der ständigen Verbesserung bezüglich aller Aspekte der Geschäftsaktivität,
    das Verständnis, dass Qualitätsverbesserung zu Kostenvorteilen und einem besseren Gewinnpotenzial führt,
    die Herstellung intensiverer Beziehungen zu Kunden und Zulieferern,
    die Einbeziehung der gesamten Belegschaft,
    marktorientierte Organisationspraktiken.

    Zu den üblichen Fehlern gehören:

    unzureichendes Engagement des Managements,
    unrealistische Erwartungen,
    fehlende Prioritätensetzung,
    ungenügende Messmethoden.

    Historischer Abriss
    Die Idee des Total Quality Management wurde in den 50er und 60er Jahren in einer Reihe japanischer Firmen entwickelt. Die wesentlichen Grundlagen dafür waren allerdings von zwei Amerikanern, W. Edwards Deming und J.J. Juran, geschaffen worden, die deren Prinzipien in den ersten Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg fast unbemerkt entwickelt hatten. Über Bücher und Artikel – zum Beispiel David Garvins 1983 in der Harvard Business Review erschienene Schilderung, wie sich japanische Unternehmen mittels TQM und anderer Techniken einen großen Vorsprung vor der ausländischen Konkurrenz sicherten – fand die Idee schließlich auch in den Vereinigten Staaten Anklang und wurde dort von vielen Unternehmen übernommen.

    Europa, für das in diesem amerikanisch-japanischen Pingpong-Spiel bisweilen kein Platz zu sein schien, beanspruchte ebenfalls die Urheberschaft an dem Qualitätsgedanken. Raymond Levy, der Vorsitzende des französischen Autoherstellers Renault, sagte in den frühen 90ern:

    „Qualität ist das Charakteristikum einer Kultur, die wir Europäer nicht von anderen monopolisieren lassen sollten. Das Europa Descartes’, das Europa des Zeitalters der Vernunft und der Aufklärung, das Europa der industriellen und technologischen Revolution der letzten zwei Jahrhunderte trägt in sich alle Elemente der Methodik und Genauigkeit, die wir unter dem Begriff Total Quality subsumieren.“

    In den letzten Jahren ist man zunehmend auf die negativen Begleiterscheinungen von TQM aufmerksam geworden, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Florida Power & Light beispielsweise, das erste US-Unternehmen, das den Deming-Preis für Qualitätsmanagement erhielt, reduzierte sein TQM-Programm auf Grund von Klagen seiner Mitarbeiter über den Umfang der dazu notwendigen Schreibarbeit. Douglas Aircraft, eine Tochter von McDonnell Douglas, ist ein weiteres Unternehmen, das sein Qualitätsprogramm radikal beschnitten hat. Newsweek kommentierte den Schritt des Flugzeugherstellers mit farbigen Worten: „Bei Douglas erschien TQM wie eine von so vielen japanischen Treibhausblumen, die nicht dazu geschaffen sind, auf dem felsigen amerikanischen Boden zu gedeihen.“

    TQM Download

    siehe auch in unserem Downloadbereich


    Qualität und mehr: Total Quality Management (TQM)

    1. Das Total Quality Management ist eine Philosophie mit einem System

    "Total Quality Management" (TQM) ist weder total noch totalitär, wie es der Name suggerieren könnte. Das englische "total" weist lediglich darauf hin, dass das ganze System von ihm erfasst und nichts ausgegrenzt wird. Es kann also mit Fug und Recht als ganzheitlich bzw. holistisch gelten. Im Gegensatz zur ISO 9001 ist TQM primär eine (betriebswirtschaftliche) Philosophie und erst in zweiter Linie ein System. Philosophie und System verhalten sich komplementär zueinander. Kamiske bringt es auf die Formel: „Qualität = Technik + Geisteshaltung“ [1]. Ich sage: der Mensch, sein System und das Produkt - diese Philosophie erzielt den totalen Prozess, was faktisch dasselbe ist.
    Total Quality Management lässt sich sehr gut auf die ISO 9001 aufsetzen. In Anlehnung an Ulrich [3] wird die Aktualisierung auf drei hierarchischen bzw. strukturellen Ebenen vollzogen: Die Geschäftsleitung entwickelt im Rahmen des „normativen Managements“ die Vision bzw. das Leitbild und gibt die daraus abgeleitete Mission an die darunter liegende Ebene des „strategischen Managements“ weiter. Dieses transponiert sie in Programme und identifiziert die dafür notwendigen Methoden und Techniken. Und die darunter liegende Ebene des „operativen Managements“ setzt schließlich die Vorgaben in konkrete Arbeitsaufträge um.
    Im Vordergrund steht die gelenkte Dynamik. Als kybernetisches „Immer-Besser-Modell“ [4] knüpft es am maximalen Gestaltungswillen der Geschäftsleitung ebenso wie am beruflichen Selbstverwirklichungswillen des Mitarbeiters an. Salopp gesagt: TQM fängt da an, wo ISO 9001 aufhört.
    Richtig angewandt entwickeln seine Anwender ihren eigenen systemischen Qualitäts- bzw. Management-Ansatz. Dieser ist keineswegs weniger normativ als die ISO 9001, dafür aber mehrdimensional [5], ressourcenaktivierender und letztlich wertschöpfender. Das prädestiniert TQM für führungsintensive, face-to-face-abhängige, wissenskumulierte und hochspezifizierte bzw. arbeitsteilige (also schnittstellenreiche) produkt- oder segmentstarke Unternehmen bzw. dienstleistungsintensive Non-Profit-Organisationen, die im Rahmen ihrer strategischen und/oder operativen Zielerreichung notwendig ein hohes Maß an innerbetrieblicher Kohäsion [6] zwecks Bewältigung stark fluktuierender Kundenansprüche aktualisieren müssen.
    Mit anderen Worten: TQM rekrutiert wesentlich mehr "weiche Faktoren" für seine Prozesslandschaft als bisherige Modelle. Es stellt den produktiven (und kreativen) Menschen (gleich welcher innerbetrieblichen hierarchischen Position) in den Mittelpunkt und macht seine individuelle Wertschöpfung zum alles beherrschenden Maßstab. Kriterien sind: Ertrag, Erfolg und Entwicklung und zwar sowohl individuell als auch kollektiv - erwachsen aus einem weitgehend sich selbst stabilisierenden humanorientierten System.

    II. Qualitäts-, Entwicklungs-Schwerpunkte

    Im Gegensatz zur ISO 9001 konzentriert sich TQM "bloß" auf fünf Unternehmensschwerpunkte der Qualitätsentwicklung [7]:
    Primär der (alles entscheidende) Kundenfokus, integriert in den Kontext aller Prozessbeteiligten.
    Zweitens die Mitarbeiter als wichtigsten Faktor der Wertschöpfungskette.
    Drittens der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), orientiert an "Best-Practice-Ideal" (Benchmark) und "Null-Fehler-Prinzip".
    Daraus folgt zwangsläufig eine weitgehend hierarchie- und statusunabhängige Qualitätsverantwortung, die zu einer neuen Funktionsverantwortung mutiert.
    Und zuletzt haben wir die Integration sämtlicher Produktions- und Dienstleistungsabläufe in einen gesamtprozessualen Kontext. Jeder Handlungsvollzug, jeder Verfahrensschritt oder Teilprozess wird pars pro toto unter prozessualen Gesichtspunkten in den Gesamtprozess integriert, beziffert, bewertet, analysiert und ggf. auch modifiziert.

    III. Das Prinzip der Ganzheitlichkeit

    Genau wie ISO 9001 nimmt auch TQM das Prinzip der Ganzheitlichkeit für sich in Anspruch. Auch hier aktualisiert sich die Andersartigkeit in ihrem Verwirklichungsgrad. Seit Aristoteles wissen wir, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. Das Ganze, das ist das Unternehmen als eigenständig handelnder Organismus. Ganzheitlichkeit muß folglich immer systemisch, nämlich in Wechselwirkung mit Organisation, gedacht werden.
    TQM favorisiert diese Erkenntnis konsequent bis in seine kleinsten Verästelungen. Jeder kennt das Prinzip und handelt danach. Das schafft einen ungeheueren synergetischen Background. Jeder Mitarbeiter hat stets das strategische Ziel vor Augen. Deswegen ist das Organisationsdesign, sind alle Handlungen, Verfahren und Prozesse durchgestylt. Wechselwirkungen, Änderungen, Parallelverfahren, Ausfallerscheinungen und sonstige Interdependenzen werden gemeinsam untersucht, gemessen und bewertet. Geheime Kostenfresser werden damit (weitestgehend) ausgeschieden.

    IV. Vertikale Kommunikation und horizontale Vernetzung
    Es wäre ein Widerspruch in sich, wenn TQM lediglich eine kommunikative resp. interaktive Einbahnstraße wäre. Das Gegenteil ist der Fall. Der kommunikative/interaktive Transfer muß ebenso durchlässig top down wie bottom up funktionieren. Nur so können Informationen, die an der Basis generiert worden sind, simultanes Handeln der Leitung nach sich ziehen. Diese Reaktivität, also: kommunikativer Transfer von der Basis an die Leitung und zweitens unmittelbarer Handlungsvollzug via Leitungsentscheidung, ist ein ganz wesentliches Qualitätsmerkmal von TQM und dient dem Kunden unmittelbar und der eigenen Organisation mittelbar.
    Die horizontale Vernetzung bewirkt ...

    V. ... das Prinzip des internen Kunden

    Im Sinne der Ganzheitlichkeit muß die Prozesslandschaft so strukturiert sein, dass jeder, der intern einem anderen zuarbeitet, als Lieferant, und jeder, der von einem anderen etwas empfängt, als Kunde behandelt wird. Dieses scheinbar so harmlose Prinzip zieht in der Praxis einen tiefgreifenden Bewusstseinswandel aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach sich mit deutlicher Auswirkung auf Produkt-, Prozess- (Verfahrens-) und Systemqualität - ganz zu schweigen von der Höflichkeit, will sagen Firmenkultur.
    Horizontale Vernetzung und vertikale Kommunikation verwirklichen maßgeblich die Mehrdimensionalität des Systems und verhindern Eindimensionalitäten [8]. Durch Stärkung individueller Verantwortung sinkt die faktische Bedeutung hierarchischer Strukturen. Flache Hierarchien steigern die Wertschöpfung.

    VI. Prozesseigentümer, Budget- und Ressortverantwortung

    Mit der Einsetzung sog. „Prozesseigentümer“ werden Strukturen aus dem Projektmanagement adaptiert. Prozesse erhalten Verantwortliche, werden zeitlich begrenzt und budgetiert und mit einem Ziel fixiert. „Be your own chairman!“ [9] heißt es danach für den Prozesseigentümer, der damit zum wichtigsten Qualitäts- und Werttreiber bzw. innerbetrieblichen Stakeholder wird. Indem der Prozesseigentümer der Geschäftsleitung (GL) unmittelbar berichtet, überwindet diese Vorgehensweise traditionelle Hierarchien.

    VII. Schwachstellenanalyse - die Bringschuld aller

    Im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) hat jeder Mitarbeiter gleich welcher innerbetrieblichen Position eine Bringschuld zur Verbesserung i. S. von Qualitätsentwicklung der internen Abläufe, Verfahren, Prozesse und Produkte. Diese Vorschläge werden von einem multifunktionalen Leitungsteam untersucht (sie können ebensogut in Strategie- oder Qualitätszirkel eingebracht werden, je nach Sachgebiet). Auf jeden Fall wird jeder Vorschlag untersucht, und der Einreichende erhält unabhängig vom Resultat eine Rückmeldung. Verwirktlichte Verbesserungsvorschläge werden sowohl materiell wie imateriell gratifiziert. Hier hat sich eine phantasievolle Rangskalierung bewährt.
    Ähnlich wird mit Kundenreklamationen verfahren. Sie werden als konkretes Feedback von außen gewertet, und deshalb werden Reklamationshäufigkeit, Reklamationsdurchlaufzeit, Reklamationserfolg und abschließende Kundenzufriedenheit als Kennzahl erfasst. Darüber hinaus kann noch die Korrelation zwischen Reklamation und einem bestimmten Produkt bzw. einer bestimmten Dienstleistung ermittelt und als Indikator zur Qualitätsverbesserung herangezogen werden. In jedem Falle werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisation auf den sensiblen Umgang mit Kundenreklamationen gedrillt; diese werden quasi wie ein kostenfreier Beratungsinput von außen gewertet.

    VIII. Maximale Eigenlenkung und minimale Außenkontrolle
    Jeder Mitarbeiter, gleich welcher innerbetrieblichen Position, ist verantwortlich für sein Tun. Als funktionales Glied einer differenzierten Wertschöpfungskette ist er Fachmann an seinem Platz und gleich wichtig, weil unverzichtbar. Für die Durchführung seiner Aufgabe erhält er deshalb den optimalen Erfüllungs- und Entscheidungsfreiraum. Das motiviert ihn und schafft Vertrauen. In einem ebenso aktions- wie zielgeleiteten Gesamtprozess, als welcher TQM fungiert, kann nur ein Mitarbeiter mit autonomer Selbststeuerung arbeiten. Teamleitung, Audits, Reviews, Kennzahlen oder eine Balanced Scorecard sichern die Kontrolle. Darüber hinaus bieten sog. Zielvereinbarungsgespräche im Rahmen des Management by Objectives Raum für beruflich-fachliche, soziale und persönliche Entwicklung.

    IX. Das Win-Win-Prinzip der lernenden Organisation

    Bei der Bewirtschaftung der Humanressourcen spielt die Interaktion von Mensch zu Mensch im allgemeinen und das Management von Konflikten im besonderen eine wichtige Rolle. Da aufgrund der flachen Hierarchien und der Funktionsträgerschaft des Einzelnen tradierte hierarchische Rollenmuster mittlerweile eine eher nebensächliche Bedeutung haben, dominiert jetzt die fachliche auctoritas. Das bedeutet, Konflikte werden vernünftig, sachlich, themenzentriert und nach bestem fachlichen Wissen und Gewissen humanorientiert ausgetragen. Die Unternehmenskultur, ihre tradierten Normen und Werte, gewähren die nötige Orientierung und schließen jegliche Form von Mobbing kategorisch aus. Im übrigen ist die Interaktion zwischen "oben" und "unten", "links" und "rechts" so dicht, dass face-to-face-Kontakte und kurze Entscheidungswege nur wenig Raum für Ressourcenkiller und Reibungsverluste belassen.
    Gleichwohl soll an dieser Stelle Zinks Postulat [10] vom „humanistischen Ansatz“ bzw. „humanzentrierten Ansatz“ in Anlehnung an Kaizen kritisch hinterfragt werden. Aus hiesiger Sicht ist das Adjektiv humanistisch in der deutschsprachigen Kultur sowohl philosophisch, ideologisch als auch historisch eindeutig determiniert, und das Adjektiv humanzentriert erscheint mir m.E. zu apodiktisch, als dass es Eingang finden könnte in die betriebswirtschaftliche Wirklichkeit. Deswegen schlage ich vor, lediglich von humanorientiert resp. Humanorientierung zu sprechen. Beide Begrifflichkeiten signalisieren, dass letzten Endes der Verwirklichungsgrad innerhalb der Organisation darüber entscheidet, wie human im Sinne von Humanum das Arbeitsfeld tatsächlich strukturiert ist ...

    X. Steuerung via Kennzahlen

    Mit Hilfe des Strategieprozesses verortet die Geschäftsleitung ihre Strategiefelder, definiert Schlüssel- bzw. Kernprozesse und identifiziert Spät- bzw. Frühindikatoren. Bei der Etablierung führungsrelevanter Kennzahlen werden sowohl strategische Softkills in Kennzahlen transponiert als auch operative Hardfacts generiert. Dieses Kompositum aus 12 bis 15 steuerungsadäquaten Clustern kann als Führungsinstrument für sich oder zu einer sog. "Balanced Scorecard" [11] ausgebaut bzw. weiterentwickelt werden. Der Mix aus harten und weichen Faktoren ist ebenfalls ein wichtiges Element systemischer Ganzheitlichkeit. Schnörkellos zeigen nüchterne Zahlen IST und SOLL und machen rhetorische Rechtfertigungsschlachten obsolet.

    XI. Kunden, Lieferanten, Gesellschaft

    Im Total Quality Management gibt es nur noch wenige betriebswirtschaftliche Segmente, die einer allgemeinen Vergesellschaftung verschlossen bleiben. Demgemäß werden Kunden und Lieferanten sowie gesellschaftlich relevante Vertreter offensiv und konstruktiv in den Prozess der Wertschöpfungskette integriert. Dadurch können Bedürfnisse und Erwartungen frühzeitig evaluiert, die Produktarchitektur systemimmanent gestylt, der Stakeholder-Value unmittelbar (z.B. als Kundenbindung) und der Shareholder-Value mittelbar (z.B. als Dividende) gesteigert werden. In jedem Falle befördert TQM gesellschaftliche und partnerschaftliche Transparenz, Markttransparenz und die kundenwirksame Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen hinsichtlich Qualität, Funktionalität und Kundennutzen.

    XII. Zertifizierung

    Das Total Quality Management „besitzt“ verständlicherweise keine eigene Zertifizierung. In der Regel setzt es auf der Grundlage der ISO 9000 ff. auf bzw. ist aus ihr hervorgegangen. Das ideale Instrument ist deshalb nicht die Zertifizierung (die in der Regel dennoch aufrecht erhalten wird, aber nicht trennscharf genug ist), sondern die sog. „Selbstbewertung“ nach EFQM („European Foundation for Quality Management“). Auf der Grundlage einer differenzierten neunteiligen Matrix bewertet sich das Unternehmen (meist mit Hilfe eines externen Beraters) selbst und hat die Möglichkeit, sobald es in den Bereich von Excellence kommt, sich von der EFQM in Brüssel auditieren zu lassen. Dieses publicityträchtige Verfahren sichert der Organisation europaweit wirtschaftspolitische Aufmerksamkeit, stärkt seine Reputation und fördert - unabhängig von seiner Größe - seine Position hin zur Marktführerschaft.

    XIII. Zusammenfassung und Ausblick

    Das Total Quality Management ist ein komplexes System mit einer dominierenden Philosophie. Der handelnde Mensch („als solcher“, würde Kant sagen) steht im Zentrum der humanorientierten Organisation: sei es als Mitarbeiter, als Kunde (Klient) oder als Partner. Alle Produkte oder Dienstleistungen werden unter prozessualen Gesichtspunkten hergestellt, bewertet und verbessert. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist der alles vorantreibende Faktor und Teil des dominierenden Gesamtprozesses. Die permanente Veränderung wird zur conditio sine qua non für Wachstum. Floskeln wie: "Das haben wir immer so gemacht!" sind im Total Quality Management verboten.
    Ziel ist der optimale Ertrag, Erfolg der gesellschaftlich relevante Indikator.
    Abschließend lässt sich feststellen, dass TQM aus hiesiger Sicht besonders indiziert ist für wachstumsorientierte Organisationen mit einem hohen Grad interner Komplexität, interner Dienstleistungen, marktempfindlichem Produktportefeuille und sensitiven Kundenbeziehungen.
    Zu fragen bleibt, warum darüber hinaus noch niemandem die gesellschaftspolitische, sozialpolitische, bildungs- und kulturpolitische Relevanz dieses Ansatzes aufgefallen ist?


    weitere Infos:

    Grundlagen des Prozessmanagements (TQM)

    Qualität und mehr: Das Total Quality Management (TQM)

    TQM Bausteine

    TQM Null Fehler Strategie

    PPAP (Production Part Approval Process)

    Produktionsteil-Abnahmeverfahren nach dem Referenzhandbuch der QS 9000 und PPF Produktionsprozess- und Produktfreigabe nach VDA Band 2 für die Anwender des VDA Band 6.1. Durch die genannten Regelwerke wird eine gewisse Vereinheitlichung bei der Abwicklung von Erstmustern in der Automobilindustrie geschaffen. So weist der VDA im Vorwort zum Band 2 darauf hin, dass die Forderungen der QS 9000, PPAP berücksichtigt wurden. Das Referenzhandbuch PPAP enthält Anforderungen, während der VDA Band 2 PPF-Richtlinien vorgibt, welche die Abwicklung bei Neuteilen beschreiben. Damit wird die enge Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant geregelt und eine Grundlage für Vereinbarungen geschaffen. Es gilt grundsätzlich, den Nachweis zu erbringen, dass der Lieferant die Anforderungen verstanden und Qualitätsplanung durchgeführt hat sowie die Erwartungen des Kunden unter serienmäßigen Bedingungen erfüllen kann

    Ebenen der Bemusterung

    Ebene 1: Nur die Teilevorlagebestätigung (PSW) wird dem Kunden vorgelegt;
    Ebene 2: Teilevorlagebestätigung (PSW) mit Musterteilen und eingeschränkte unterstützende Daten werden dem Kunden vorgelegt;
    Ebene 3: Teilevorlagebestätigung (PSW) mit Musterteilen und umfassende unterstützende Daten werden dem Kunden vorgelegt;
    Ebene 4: Teilevorlagebestätigung (PSW) und andere Forderungen, wie sie vom Kunden festgelegt wurden;
    Ebene 5: Teilevorlagebestätigung (PSW) mit Musterteilen und vollständige unterstützende Daten stehen am Produktionsstandort des Lieferanten für eine Bewertung zur Verfügung;
    Bei der Bemusterung werden dann verschiedene Stadien festgelegt, die eine Aussage darüber geben, ob die Teile den Forderungen entsprechen, nachgearbeitet werden müssen oder sogar ganz neu angefordert werden müssen. Diese Status werden aber wieder ganz individuell je nach Unternehmen festgelegt.
    Grundsätzlich gibt es aber beim Produktionsteil-Abnahmeverfahren einige wesentliche Forderungen, die für alle Unternehmen gelten. Dazu zählt ein repräsentativer Produktionslauf. Dieser Produktionslauf muss eine bis acht Stunden umfassen, mit einer spezifischen Produktionsmenge von mindestens 300 aufeinander folgenden Teilen (Auszug aus der AIAG-Forderung (Automotive Industry Action Group)):
    Außerdem sind noch weitere 18 Forderungen allgemein beschrieben, die im folgenden einfach aufgelistet sind, aber nicht weiter erklärt werden:
    1.Designaufzeichnungen / Design Records
    2.Dokumente über technische Änderungen / Engineering Change Documents
    3.Technische Freigabe / Customer Engineering Approval
    4.Konstruktions - Fehlermöglichkeits - und - Einflussanalyse / Design Failure Mode and Effects Analysis (D-FMEA)
    5.Prozessflussdiagramme / Process Flow Diagrams (auch: Prozess-Ablauf-Plan PAP)
    6.Prozess - Fehlermöglichkeits- und Einfluss Analyse / Process Failure Mode and Effects Analysis (P-FMEA)
    7.Steuerungs- (Prüf-) plan / Control Plan
    8.Analyse von Messsystemen / Measurement System Analysis Studies
    9.Messergebnisse / Dimensional Results
    10.Material- und Leistungstests / Records of Material / Performance Test Results
    11.Untersuchungen zur Kurzzeitfähigkeit der Prozesse / Initial Process Studies
    12.Dokumentation eines qualifizierten Laboratoriums / Qualified Laboratory Documentation
    13.Bericht zur Freigabe des Aussehens / Appearance Approval Report
    14.Muster - Serienteile / Sample Production Parts
    15.Referenzmuster / Master Sample
    16.Spezifische Prüfmittel / Checking Aids
    17.Kundenspezifische Forderungen / Customer Specific Requirements
    18.Teilevorlagebestätigung / Part Submission Warrant

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